(Bezahlte Kooperation) Im Zeitalter der Polykrisen sind fast alle Unternehmen mit Veränderungsprozessen konfrontiert. Was sie dabei oft vergessen: innehalten, reflektieren und Widerstände abbauen, sagt Andrea Cerny von next level consulting.
Spätestens seit 2022 ist klar: Wir leben im Zeitalter der globalen Polykrise. Der Historiker Adam Tooze von der Columbia University hat den Begriff gemeinsam mit anderen Forschenden wiederbelebt. Die These: Globale Krisen verstärken einander. Klimawandel, Kriege, Pandemien, geopolitische Spannungen und die angespannte Wirtschaftslage beeinflussen sich gegenseitig – und schon ein einzelner Auslöser kann eine Kettenreaktion in Gang setzen, die sich massiv auf Menschen auswirkt.
Für Unternehmen heißt das: Sie müssen sich verändern. Sie strukturieren um und bauen beispielsweise im Zuge der KI-Wellen Personal ab, sie führen neue Tools gegen Cyberangriffe ein oder ordnen ihre Organisationsform komplett neu, um Entscheidungswege zu verkürzen und agiler zu agieren. Der Veränderungsdruck ist enorm. Doch mit „Wir müssen was ändern“ ist es längst nicht getan.
Erfolg ist Ergebnis mal Akzeptanz
„Wir arbeiten gerne mit einer einfachen Formel: Erfolg ist Ergebnis mal Akzeptanz. Ich kann das beste Ergebnis haben – wenn ich null Akzeptanz habe, ist hundert mal null trotzdem null”, sagt Andrea Cerny. Die Senior Consultant begleitet bei der Wiener Unternehmensberatung next level consulting Firmen beim Übergang zu neuen Prozessen, Strukturen und Organisationsformen. An der hauseigenen next level academy leitet sie zudem den „Kompaktlehrgang Change Management” und das Seminar „Change Management kompakt”. Dort lernen angehende Change ManagerInnen, Veränderungsprozesse in ihren Unternehmen ganzheitlich zu begleiten.
Ganzheitlich heißt für Cerny: Change ManagerInnen bauen Brücken zwischen Strategie, neuen Prozessen und Strukturen und der Kultur im Unternehmen. Und das nicht nur inhaltlich, sondern vor allem zwischenmenschlich. „Ohne den Faktor Kultur geht es nicht”, sagt die Expertin. Change ManagerInnen seien „geschult, mit Widerständen umzugehen und die Mitarbeitenden gezielt einzubinden. Sie sorgen dafür, dass sich die Mitarbeitenden nicht nur an die neuen Regelungen, Prozesse und Strukturen halten, sondern auch dafür, dass eine neue gemeinsame Kultur entstehen kann.”
Ein neuer Prozess – und ein Kulturwandel
Das gilt selbst für vermeintlich kleine strukturelle Veränderungen, die bereits Widerstand auslösen können. Vor einigen Jahren führte Cerny etwa in einem Unternehmen einen neuen Anforderungsprozess ein: Führungskräfte und Mitarbeitende mussten Ressourcen für ihre Abteilungen fortan nach einem festgelegten, transparenten Ablauf beantragen. Zuvor hing es weitgehend davon ab, wie durchsetzungsstark und überzeugend die jeweilige Führungskraft argumentierte. „Die Umstellung bedeutete nicht nur ein Umlernen auf neue Tools – es bedeutete vor allem eine kulturelle Veränderung”, erzählt Cerny.
Es brauchte Überzeugungsarbeit, aber auch klar aufgezeigte Konsequenzen für alle, die sich nicht an das neue System hielten. Dafür wurden Businesspartner definiert, die jeweils für einzelne Abteilungen zuständig waren, und in Change Management geschult. „Wir haben sie darin geschult, wie sie reagieren können, wenn sie mit negativen Aussagen konfrontiert werden, wie sie diese abwehren oder aufgreifen können”, sagt Cerny. Besonders hartnäckige Fälle wurden regelmäßig in Jour fixes gemeinsam besprochen, um Lösungen zu finden. Die Konsequenzen kommunizierte die Führungsebene, denn betroffen waren in erster Linie AbteilungsleiterInnen. Die Ansage war unmissverständlich: Anforderungen, die nicht offiziell über den neuen Prozess eingebracht werden, werden nicht berücksichtigt.
Mitgestalten – oder das Alte abschaffen
In diesem Fall sei eine klare Ansage nötig gewesen. Dass Menschen sich gegen Neues sträuben oder auch mit bestem Willen in alte Muster zurückfallen, ist für Cerny allerdings kein Zeichen von Böswilligkeit: „Dass das menschliche Gehirn Veränderung ablehnt, ist völlig normal und evolutionsbiologisch gesehen auch eine Notwendigkeit. Eine Umstellung benötigt viel Zeit.” Wie man Widerstände am besten abbaut, hängt von der Unternehmenskultur ab. „Es ist wichtig, die Mitarbeitenden einzubeziehen und mitgestalten zu lassen. Oft ist es aber auch ein wichtiger Erfolgsfaktor, das alte System bewusst und konsequent abzuschaffen und Rückfälle nicht mehr zu tolerieren oder am besten gar nicht mehr zu ermöglichen”, sagt Cerny. Zu große Sprünge ohne Zwischenschritte können zudem rasch schiefgehen: Ein streng hierarchisch gegliedertes Unternehmen samt seinen Mitarbeitenden würde sich schwertun, plötzlich basisdemokratisch auf Team-Ebene zu entscheiden.
Wo Mitgestaltung möglich ist, setzt Cerny auf partizipative Workshop-Formate wie das World Café und auf erlebnisorientierte Methoden wie Lego Serious Play oder eigenland®, mit denen Teams gemeinsam neue Perspektiven und Lösungen für ihren „Change“ erarbeiten. „Denn auch wenn die Strategie fix ist – eine ‚One fits all’-Lösung gibt es nicht. Die Umsetzung der Strategie passiert in jedem Team ein Stück weit anders. Das Marketing ist komplett anders als die Rechtsabteilung – allein schon, weil dort unterschiedliche Typen von Menschen arbeiten“, so Cerny. Ebenso wichtig ist das richtige Maß an Kommunikation. Change ManagerInnen sorgen laut Cerny für „gut koordinierte Kommunikation – denn auch ein Zuviel an Change-Beschallung kann kontraproduktiv sein”.
„Unternehmen finden derzeit bedauerlicherweise eher zu traditionellen Management- und Führungsstrukturen zurück – sie greifen zur KI-Keule, zu Hire and Fire, zu extremem Druck. Dabei brauchen wir gerade im Change Management psychologische Sicherheit, eine gute Fehlerkultur und eine offene, vertrauensvolle Gesprächskultur.“
Andrea Cerny, next level academy/consulting
Schnell und Change passen nicht zusammen
Genau für diese Arbeit fehlt in vielen Unternehmen derzeit die Zeit. „Gerade jetzt, wo viele Krisen da sind, wo Unternehmen sparen, schnell entscheiden und Projekte rasch umsetzen müssen und sich nicht jahrelang beraten lassen wollen, ist oft der Wunsch da, schnell zu sein. Und schnell und Change – das passt halt nicht zusammen”, sagt Cerny.
Sie beobachtet sogar einen Rückfall in alte Führungsmuster: „Unternehmen finden derzeit bedauerlicherweise eher zu traditionellen Management- und Führungsstrukturen zurück – zu Hire and Fire, zu extremem Veränderungsdruck. Dazu wird noch die KI-Keule ausgepackt, und alle laufen nur mehr mit Schreck und Angst durch die Unternehmen. Dabei brauchen wir gerade im Change Management psychologische Sicherheit, eine gute Fehlerkultur und eine offene, vertrauensvolle Gesprächskultur.“
Innehalten statt Aktionismus
Statt noch mehr aufs Gas zu drücken und einfach mal aktionistisch loszupreschen, plädiert Cerny noch längst vor der Umsetzung von Change-Prozessen fürs Innehalten: „Wichtig ist, zu reflektieren: Wohin wollen wir? Welches Ergebnis wollen wir erzielen? Was passt zu uns als Organisation, was zu unserer Kultur – und was nicht?” Cerny würde diese Zeit lieber in eine strategische Neuaufstellung investieren: „Wie werden sich der Markt und unsere Kunden in den nächsten fünf oder zehn Jahren verändern? Welche Strategie benötigen wir?“ Daraus entstehen womöglich mehrere Change-Projekte – idealerweise gebündelt in einem Transformations-Programm. „So hat man immer eine Klammer, einen Überblick über die unterschiedlichen Projekte, und kann das Ganze kommunikativ gut begleiten.”
Change-Reflexe statt Anweisungen von oben
Dass Druck von oben wenig bringt, zeigen auch Zahlen des britischen Marktforschungs- und Beratungsunternehmens Gartner. In einer Umfrage vom April 2025 unter fast 1000 Führungskräften der mittleren und oberen Ebene gaben 36 Prozent an, ihre Teams zögerten eher und würden Change-Maßnahmen aufschieben, um abzuwarten, ob sich eine Veränderung überhaupt andernorts im Unternehmen durchsetzt. 39 Prozent der befragten Führungskräfte sehen demnach Veränderungen als erhebliche Stressquelle für ihre Teams. Gartners Schlussfolgerung: Statt auf detaillierte Top-down-Anweisungen sollten Unternehmen auf sogenannte Change-Reflexe setzen. Gemeint sind sechs Kernkompetenzen, die sich auf viele Veränderungsszenarien anwenden lassen und so lange geübt werden, bis sie intuitiv sind, nämlich: Offenheit für neue Erfahrungen, effektives Zeitmanagement, Verständnis für den Kontext, in dem das Unternehmen agiert, effektiver Einsatz von Technologie, gute Zusammenarbeit mit anderen und die Regulierung von Emotionen.
Spannend: Laut einer weiteren Gartner-Umfrage unter mehr als 2500 Beschäftigten bewältigten jene, die einen für ihre Situation passenden Change-Reflex anwendeten, Veränderungen mit 3,5-mal höherer Wahrscheinlichkeit erfolgreich. Ihr psychisches Wohlbefinden war zudem 2,2-mal besser.
Genau hier kommen Change ManagerInnen ins Spiel. Solche Change-Reflexe entstehen nicht per Rundmail, sondern durch Beziehungsarbeit, Partizipation und gezieltes Training: in Workshops, in denen Teams selbst erarbeiten, wie sie eine Strategie für sich umsetzen; in erlebnisorientierten Formaten, in denen sie Neues gefahrlos ausprobieren können; und in einer Kommunikation, die den Sinn einer Veränderung erklärt und Raum für Sorgen und Emotionen lässt. Change Management bewirkt also das, was Unternehmen so dringend benötigen: einen Boost an Veränderungsfähigkeit für die gesamten Organisation.
Weiterbildung: Change Management als Lehrgang und kompaktes Seminar
Der sechstägige Change Management Kompaktlehrgang der next level academy richtet sich an angehende Change ManagerInnen und Führungskräfte. Er vermittelt ein breites Repertoire an Methoden und Techniken des Change Managements und stärkt die Führungskompetenz im Change mit Fokus auf menschliches Verhalten. Das zweitätige Seminar Change Management kompakt bietet einen ersten Einblick und Überblick, wie Change Management in Unternehmen erfolgreich umgesetzt wird.
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