New Leadership und New Work, AI und Transformation - wie geht das wirklich? In der Berliner TAM Akademie finden Führungskräfte fundierte Weiterbildung für die Praxis - mit Zukunfts-Vibe. (Advertorial)

Stell dir vor, du kaufst eine Pflanze. Nach wenigen Wochen werden die Blätter gelb, die Triebe bleiben klein. Was tust du? Du stellst sie an einen Ort mit mehr Licht, wässerst sie mehr, düngst sie. Was du wohl eher nicht tust: Du hältst ihr keinen Vortrag, dass sie sich bitte mehr anstrengen soll, zu wachsen. 

Genau das passiere aber in der Mitarbeiterführung immer wieder, sagt Lorenz Illing. Menschen wollen wachsen. Doch oft fehlt ihnen das richtige Umfeld, der passende Nährboden. Diese Erkenntnis ist der Kern der TAM Akademie, die sich als eines der führenden Institute für moderne Leadership-Entwicklung im deutschsprachigen Raum etabliert hat. Eine Akademie, die nicht nur moderne Führung lehrt, sondern sie auch lebt.

Selber brauchen? Selber machen!

Die TAM Akademie ist die älteste Trainerakademie Deutschlands – und hat sich in den vergangenen Jahren als eines modernsten Weiterbildungsinstitute für Führungskräfte und Business Trainer*innen im deutschsprachigen Raum etabliert. In den Lehrgängen finden sich innovative Ansätze wie Transformationales Leadership, „Leading Cultures and Change“ und „AI in Leadership.“ Angesichts des raschen und komplexen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandels ist das längst keine Zukunftsmusik mehr, sondern schiere Notwendigkeit.

Als die vormaligen Startup-Gründer Lorenz Illing und Frederic Fuchs im Jahr 2016 die TAM Akademie übernahmen, bekamen sie eine lange Historie mitgeliefert. Roland Berger hatte die Trainer Akademie München im Jahr 1974 gegründet – mit dem damals visionären Anspruch, Business Trainer*innen auszubilden, die den Fokus Mensch in die Unternehmen bringen. „Wir haben die Akademie damals übernommen, weil wir Lust auf Unternehmertum hatten – wir hatten aber selbst keine Ahnung, wie man Mitarbeitende führt oder eine Organisationskultur aufbaut“, erzählt Lorenz Illing, CEO der TAM Akademie. Also begaben sie sich auf die Suche für ihre eigene Weiterbildung als Führungskräfte. Die Ernüchterung war groß: Kurzseminare waren oft zu oberflächlich für ihren Bedarf, MBA-Studiengänge und klassische Coaching-Ausbildungen entweder zu theoretisch oder nicht auf die Bedürfnisse von Führungskräften in der modernen Arbeitswelt zugeschnitten. Also beschlossen die beiden, ihr eigenes Führungskräfte-Programm zu bauen.  

Wissenschaftliche Partner wie Professor Schulenburg aus Bremen sowie erfahrene Expert*innen für Spezialbereiche wie Stage Presence oder Organisationspsychologie & Unternehmenskultur waren entscheidend, um ein Executive Leadership Programm zu gestalten, das nicht nur wissenschaftlich fundiert, sondern auch maximal praxisnah ist – mit Tiefgang, Haltung und unmittelbarem Impact auf die Führungspraxis.

Führung als Multiplikator

Was aus dem Eigenbedarf heraus begann, entwickelte sich schnell zu einem der besten Executive Leadership Programme des Landes, das sogar mit dem Deutschen Bildungsaward ausgezeichnet wurde und das bereits hunderte CEOs, Gründer*innen und Unternehmer*innen absolviert haben. Der Erfolg des Executive Leadership Programms führte auch zur Entwicklung des Team-Leadership Programms für das mittlere Management. 

Die TAM Akademie bildet nicht nur Manager*innen aus, sondern denkt Führung ganzheitlich: von der Selbstführung bis hin zur Organisationsentwicklung. Transformationale Führung steht im Mittelpunkt – “wissenschaftlich gesehen ist Transformational Leadership eines der erfolgreichsten Führungskonzepte mit stark positivem Einfluss auf Zufriedenheit und Leistung von Mitarbeitenden, das es gibt", so Illing, und das für leistungsbereite und zufriedenere Teams sorgt. "Menschen folgen nicht einfach Befehlen, sondern einem inspirierten Vorbild“, sagt Lorenz. 

Viele Unternehmens-Kunden, die die TAM seit 2016 begleitet hat, sind heute um ein Vielfaches gewachsen – und ihre Kultur hat sich mitentwickelt. Das zeigt das Beispiel der hippen Socken- und Textilmarke Snocks, die sich samt Amazon-Agentur Snocksulting seit zwei Jahren von der TAM Akademie begleiten lässt. „Unser Problem war: wir sind schnell gewachsen und viele unserer Spezialist*innen wurden plötzlich Führungskräfte. Nur: Ein richtig guter Spezialist zu sein, heißt noch nicht eine richtig gute Führungskraft zu sein“, erzählt Snocks-CEO Johannes Kliesch. „Unsere Führungskräfte lernen in den offenen Leadership-Programmen viel Neues zu Kommunikation und Leadership. So kommen sie auch raus aus der Snocks-Bubble und tauschen sich auch mit Führungskräften anderer Unternehmen aus. Das hat uns krass nach vorne gebracht.“

Herzstück der TAM-Ausbildung ist ein holistisches, wissenschaftlich fundiertes Führungskonzept bestehend aus Führungspsychologie, Organisationsentwicklung & Kommunikation, das auf folgenden vier Ebenen Anwendung findet:

© TAM Akademie/Godenschweger Photography

Mit Changeability in die Zukunft der Arbeit

New Work bedeutet für die TAM nicht Homeoffice und Kickertische, sondern Unternehmen so zu gestalten, dass Menschen dort wirklich wirksam und produktiv sein können. Neben der Führungskräfte-Ausbildung bietet die TAM den New Work Facilitator an – eine einzigartige Weiterbildung für HR-Profis, Trainer*innen und Change Agents, die New Work ganzheitlich in Unternehmen tragen wollen. Es verbindet innovative Facilitation-Ansätze mit modernen Inhalten wie Agile Leadership, Selbstorganisation oder Inner Work und wurde mit dem Europäischen Trainingspreis ausgezeichnet. Dabei stehen Themen wie Veränderungsfähigkeit, psychologische Sicherheit und agile Organisationsentwicklung im Fokus. Changeability – die Veränderungsfähigkeit – gehört zu den Kernkompetenzen der neuen Arbeitswelt. Dabei stehen Fragen wie der Transfer von Wissen, die psychologischen Grundprinzipien von Veränderung und die aktive Gestaltung einer menschorientierten und innovativen Unternehmenskultur im Mittelpunkt. „Wir brauchen Menschen, die Change nicht nur managen, sondern Führungskräfte und Teams als Facilitator*innen darin begleiten, Change zu gestalten“, sagt Lorenz Illing.

Kaltes klares Wasser als Erfolgsstrategie

Ein zentrales Prinzip von Illings eigener Führungs-Philosophie ist das „kalte Wasser“. „Menschen wachsen nicht, indem sie zuschauen, sondern indem sie sich Herausforderungen stellen und Verantwortung übernehmen“, sagt er. „Ich habe im Leistungssport gelernt: Gib Menschen Verantwortung, bevor sie selbst glauben, dass sie es können. Sie werden daran wachsen – wenn du sie richtig unterstützt.“

Wie wirksam dieses Prinzip ist, zeigt das Beispiel von Fränzi: Sie startete als Quereinsteigerin bei der TAM und wurde früh mit einer strategisch wichtigen Führungsrolle im Projektmanagement beauftragt, wie Lorenz Illing erzählt: „Als ich sie gefragt habe, ob sie das machen möchte, war ihre Antwort: ,Das kann ich noch nicht.‘ Also habe ich sie gefragt, wie lange sie wohl braucht, um es zu können – sie sagte mir, sechs Monate. Seit 4 Jahren verantwortet sie nun eines der größten und am schnellsten wachsenden Departments der TAM Akademie und hat internationale Großprojekte mit mehr als 1000 Führungskräften im Unternehmen begleitet.“

Kultur ist keine Deko

Für Lorenz Illing bedeutet New Work nicht nur Freiheit, sondern auch Verantwortung. „New Work wird oft weichgespült interpretiert – aber bedeutet aus meiner Sicht immer noch Leistung. Und: Arbeit kann auch mit viel Flow und Partizipation extrem aufreibend sein, aber sie gibt den Menschen Sinn und Energie.“ 

In den hellen Räumlichkeiten der TAM in Kreuzberg prangen die Werte nicht nur auf bunten Plakaten an den Wänden, sie werden auch gelebt. Partizipation und Eigenverantwortung sind nicht nur Schlagworte, sondern gelebter Alltag. „Kultur ist keine Deko, die in schwierigen Zeiten abfällt. Sie ist DNA", betont Lorenz Illing. „Wenn Geld knapp ist, sieht man, ob die unternehmerischen Werte echt sind oder nur warme Worte waren.“ Zu den gemeinsam erarbeiteten insgesamt Core Values gehört, Erfolge regelmäßig zu feiern, selbst Entscheidungen zu treffen („we decide“) oder auch, „sympushy zu sein“ – also freundlich und bestimmt die Dinge voranzutreiben. Auch das rollenbasierte Engagement ist wichtig – das zeigt auch die „Contributor Wall“ im Büro: sie versammelt Angebote der Mitarbeiter*innen für ehrenamtliche Engagements im Job – sei es als Pflanzenbeauftragte oder als Feedback-Coaches.

Die TAM-Teams leben ihre Werte in 30 Arbeitsprinzipien unter den Kategorien „Take care of TAM“, „Take care of yourself“ „Take care of Performance“ & „Take care of each other“. 

A propos Feedback: Besonders bemerkenswert ist das interne Feedbacksystem der TAM. In regelmäßigen Runden geben sich Mitarbeitende, Praktikant*innen und auch die Führungskräfte Feedback auf Augenhöhe. Einmal im Monat finden auch die sogenannten TAM-Pairings statt, die nach Zufallsprinzip über alle Hierarchien hinweg ausgelost werden. „Da kann es passieren, dass die Praktikantin dem CEO sagt, was er in seiner Rolle besser machen könnte. Diese offene Feedbacksystems sorgt für psychologische Sicherheit und Weiterentwicklung auf allen Ebenen“, erklärt Lorenz. Und er ist überzeugt: „Gute Führung ist ein Multiplikator für die gesamte Unternehmenskultur – aber sie hat noch mehr mit Haltung als mit Tools zu tun. Am Ende zählt: Ich habe ein aufrichtiges Interesse daran, dass mein Team gerne arbeitet und damit auch erfolgreicher wird. Ein bisschen wie die Freude, wenn man die Topfpflanze zum Blühen bringt.”

INFO: Hier geht es zu den TAM-Leadership- und Trainer-Programmen und der Tribe-Membership für AbsolventInnen: www.tam-akademie.de

Kommunikationsexpertin Isabella Keilani unterstützt Führungskräfte dabei, gute Beziehungen im Team aufzubauen - ganz ohne Fight- oder Flightmodus. Denn: Wer gut kommuniziert, führt.

Ein falsches Wort kann vieles zerstören - ein richtiges kann heilen. Kommunikation kann uns verbinden oder uns für immer voneinander trennen. Sie kann Widerrede provozieren oder Bestätigung geben. Sie kann Dienst nach Vorschrift auslösen oder uns zu großen Leistungen ermutigen. Sie kann uns frustrieren oder motivieren. Sie kann uns in alten Sackgassen verharren lassen oder ganz neue Lösungswege entfalten.

Doch richtig miteinander reden will gelernt sein: Isabella Keilani hat mit ihrer Kommunikationsberatung Sparkside eine klare Mission: sie will mit der richtigen Kommunikation und "emotional intelligenter Führung" den Funken entzünden. Denn echtes Leadership bedeutet für die steirische Kommunikationsexpertin viel mehr als nur Entscheidungen zu treffen –" es geht darum, mit Herz, Hirn und Strategie zu kommunizieren." Gerade in unsicheren Zeiten könnten Führungskräfte vielleicht nicht auf alles eine Antwort geben, aber sie können Klarheit schaffen und für psychologische Sicherheit sorgen, so die Kommunikationsexpertin: "Und genau das macht Zusammenarbeit nicht nur effektiver, sondern auch verbindender und produktiver."

New Work Stories: Isabella, Unternehmen betonen oft, wie wichtig gute Kommunikation ist – insbesondere in der Führung. Aber wie du sagst, ist das oft leichter gesagt als getan. Was sind die größten Kommunikationshürden für Führungskräfte?

Isabella Keilani: Eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte ist ihre eigene Rolle.
Solange du nur für deine eigene Arbeit verantwortlich bist, hast du Zeit, dich in Details zu vertiefen, verschiedene Perspektiven einzunehmen und soziale Dynamiken bewusst wahrzunehmen. Aber je größer deine Verantwortung wird – und je mehr Menschen du führst – desto mehr verändert sich dein Fokus. Es geht nicht mehr um den direkten Austausch mit Einzelnen – das große Ganze muss fassbar werden. In den Mittelpunkt rücken jetzt Visionen, Konzepte und Ziele. Unser Gehirn passt sich dieser Veränderung an. Es setzt auf Effizienz und Struktur. Natürlich wissen Führungskräfte, dass Menschen keine Prozesse sind und dass erfolgreiche Zusammenarbeit eine starke soziale Basis braucht. Aber im stressigen Alltag fehlt oft der Raum, um das aktiv zu reflektieren.

Wie beginnen Führungskräfte am besten, besser zu kommunizieren?

Ein wichtiger Schlüssel ist sicher die Fähigkeit, die Perspektive zu wechseln. Denn in jedem Gespräch, in jeder Interaktion gibt es immer mindestens zwei Seiten. Und genau da wird’s spannend. Aus der eigenen Perspektive herauszugehen, fällt uns allen schwer, aber es ist etwas, das wir üben können. Gutes Coaching kann hier unterstützen. Es hilft Führungskräften, einmal einen Schritt zurückzutreten, Muster und Automatismen zu erkennen und zu hinterfragen – und so einen bewussten Perspektivenwechsel möglich zu machen. Wenn Führungskräfte vorangehen und regelmäßig Fragen stellen wie „Wie hast du das erlebt?“, „Was hat für dich gut funktioniert?“ oder „Was könnte dir beim nächsten Mal besser helfen?“, dann signalisiert das für alle im Team: Feedback ist nichts Bedrohliches, sondern etwas ganz Natürliches. Etwas, das uns in der Zusammenarbeit weiterbringt. „Was brauchen meine Leute? Welche Bedürfnisse stehen gerade im Raum?" Wer sich diese Fragen regelmäßig stellt, kommuniziert nicht nur klarer – sondern auch strategischer und wirksamer. Wer sich diese Fragen regelmäßig stellt, kommuniziert nicht nur klarer – sondern auch strategischer und wirksamer.

Im Führungsalltag spielt auch das Thema Feedback eine große Rolle. Warum fällt uns das oft so schwer, konstruktiv Feedback zu geben?

Schon das Wort Feedback allein reicht aus, um bei den meisten von uns Stress auszulösen. Unser Puls geht schneller, die Hände werden schwitzig, und unser limbisches System springt an. Warum ist das so? Studien zeigen, dass unser Gehirn Feedback als soziale Bedrohung wahrnimmt – unabhängig davon, ob wir es bekommen oder geben. Evolutionsbedingt macht das auch Sinn. Für unsere Urahnen konnte eine negative soziale Bewertung gravierende Folgen haben. Ein Ausschluss aus der Gemeinschaft bedeutete oft das Todesurteil. In unseren heutigen Unternehmen kämpfen wir zwar nicht mehr in der Wildnis ums Überleben, aber unser Gehirn reagiert in solchen Situationen immer noch instinktiv mit Alarm. Der Körper macht sich bereit für Kampf, Flucht oder Totstellen.

Was können Führungskräfte tun, um das Thema Feedback zu entschärfen?

Eine der besten Strategien für Führungskräfte, um den Stress rund ums Thema Feedback zu entschärfen, ist ganz simpel: selbst regelmäßig aktiv nach Feedback fragen. Das mag im ersten Moment vielleicht paradox klingen, hat aber große Wirkung. Es trägt dazu bei, eine Kultur zu schaffen, in der Feedback völlig normal wird – einfach Teil der täglichen Zusammenarbeit. Wenn Führungskräfte vorangehen und regelmäßig Fragen stellen wie „Wie hast du das erlebt?“, „Was hat für dich gut funktioniert?“ oder „Was könnte dir beim nächsten Mal besser helfen?“, dann signalisiert das für alle im Team: Feedback ist nichts Bedrohliches, sondern etwas ganz Natürliches. Etwas, das uns in der Zusammenarbeit weiterbringt. Und das Spannende daran: Sobald Führungskräfte um Feedback bitten, fällt es auch allen anderen leichter, Feedback anzunehmen – vielleicht sogar selbst darum zu bitten. Einfach, weil es dann keine große Sache mehr ist.

Viele Führungskräfte scheuen jedoch davor zurück, Feedback zu erbitten, da sie befürchten, als unsicher wahrgenommen zu werden.

Führungskräfte befürchten oft, dass das Einholen von Feedback als Eingeständnis von Unsicherheit wahrgenommen wird und ihren Status gefährden könnte. Das Gegenteil ist der Fall. Eine offene Feedbackkultur stärkt nicht nur die Führungskraft selbst, sondern wirkt sich auch positiv auf die Fehlerkultur im Team aus. Wer als Führungskraft bereit ist, sich selbst zu reflektieren und weiterzuentwickeln, setzt ein starkes Signal. Ein offener Umgang mit Fehlern und Feedback schafft Vertrauen – und genau das macht Teams langfristig stärker, innovativer und leistungsfähiger.

Wie geht man in der Führungskommunikation mit Widerständen in der Belegschaft um, wenn es um Veränderungen geht?

Womit Führungskräfte hier punkten können, sind Sicherheit, Transparenz und regelmäßige Updates.Veränderungen bringen immer Unsicherheit mit sich. Unser Gehirn nimmt sie als Bedrohung wahr. Das ist ganz normal. Was Menschen in solchen Momenten brauchen, ist in erster Linie Sicherheit. Das heißt nicht, dass sofort alle mit an Bord sind. Es bedeutet, dass die Menschen spüren, dass sie gehört werden und dass ihre Bedenken ernst genommen werden. Dafür braucht es einen sicheren Rahmen – einen Raum, in dem Unsicherheiten offen angesprochen werden können, ohne Angst vor negativen Konsequenzen. Und wenn Sicherheit nicht garantiert werden kann, dann wird Transparenz umso wichtiger. Dann geht es darum, klar und offen zu kommunizieren: Was wissen wir schon – und was noch nicht? Was wird sich ändern – und was bleibt gleich? Für Klarheit sorgen auch regelmäßige Updates. Ein Satz wie „Das wissen wir zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht, aber am Montag werden wir uns mit dem aktuellen Stand melden“ schafft Verlässlichkeit und wieder Sicherheit. Und genau das brauchen Menschen, um weiterzudenken und sich auf Neues einzulassen.

Was rätst du Mitarbeitenden, die das Gefühl haben, ihre Führungskraft versteht sie nicht oder die Kultur ist nicht unterstützend?

Vorweg: Jede und jeder kann im eigenen Rahmen Veränderungen anstoßen. Ein entscheidender erster Schritt ist, sich Klarheit über die eigenen Ziele und Erwartungen zu verschaffen. Denn was für Führungskommunikation gilt, gilt auch für erfolgreiche strategische Kommunikation im Allgemeinen: Erst wenn ich mir selbst über eine Sache im Klaren bin, kann ich sie auch klar kommunizieren. Wie in der Führungskommunikation hilft es auch hier, die Perspektive zu wechseln: Wie sieht die Situation aus Sicht der Führungskraft oder aus Unternehmensperspektive aus? Das verhindert, dass man vorschnell ins Werten oder Verurteilen abrutscht – und hilft gleichzeitig, den eigenen Standpunkt besser einzuordnen. Dann geht es darum, zu sehen, wo es möglich ist, selbst konstruktive Kommunikation zu initiieren und den eigenen Handlungsspielraum zu nutzen, um positive Veränderungen zu bewirken. Das hilft, den eigenen Beitrag und Wert sichtbar zu machen und die eigene Position zu stärken. Ganz wichtig ist, zu verstehen, dass langfristig selbst kleine Schritte dazu beitragen können, die Dynamik im Team positiv zu verändern. Jedes Gespräch ist ein Beitrag. Jedes Gespräch ist eine Chance.

Welche Ansätze nutzt du selbst, um die Kommunikation in Teams zu verbessern?

Ich arbeite gerne mit Workshop-Reihen und Einzelcoachings, bei denen es wirklich ans Eingemachte geht. Einzelne Workshops sind hilfreich - sie bringen Leute zusammen, geben Impulse und schaffen Bewusstsein. Aber das allein reicht nicht. Wichtig ist die Umsetzung und Anpassung der Inputs an den eigenen Kontext, an die eigenen Bedürfnisse. Nicht alles passt für alle. Nicht alles funktioniert in jedem Setting. Und manchmal sind es nicht die schnellen Lösungen, sondern die kontinuierliche Arbeit an sich selbst, die zum Erfolg führen. Hier sind es vertiefende Follow-up-Einheiten und Einzelcoachings, die über einen längeren Zeitraum positive Entwicklungen möglich machen. Oft höre ich in Workshops: „Das würde bei uns so nie funktionieren." Beim Check-in im Follow-up kommt dann die Rückmeldung: „Ich habe es doch ausprobiert - und es hat wirklich funktioniert“. Oft sind es Kleinigkeiten - wie sich Zeit für eine, wenn auch kurze, Gesprächsvorbereitung zu nehmen, eine Agenda einzufordern oder sich eine Auszeit zu nehmen, um dann wieder bewusst in das nächste Meeting zu gehen. Es sind die kleinen Schritte, die langfristig Wirkung zeigen.

Wie bist du eigentlich zum Kommunikationscoaching gekommen? Du hast ja ursprünglich Dolmetsch- und Translationswissenschaft studiert.

Ich habe einige Jahre in der Arztpraxis meines Mannes mitgearbeitet, aber immer auch als Sprachtrainerin gearbeitet. Damals habe ich eine Ausbildung zum Neuro-Language Coach gemacht – nicht, weil ich Coach werden wollte, sondern um mein Skillset für das Training zu erweitern und mein aktives Zuhören zu verbessern. Eigentlich wollte ich mir nur eine weitere Toolbox fürs Sprachtraining aneignen. Aber dann wurde mir immer klarer: Gerade in Firmenkursen und im Führungskontext geht es gar nicht primär um Sprache – sondern um die Art und Weise, wie wir kommunizieren. Ich habe mich dann stärker in Richtung Führungscoaching weitergebildet und Erfahrungen in diesem Bereich gesammelt. 2020 habe ich mich  als Kommunikationscoach selbstständig gemacht – weil ich so nicht nur Einzelpersonen, sondern auch Unternehmen nachhaltig unterstützen und positive Entwicklung möglich machen kann.

Hast du einen Tipp zum Abschluss, den die Leser*innen sofort umsetzen können?

Gern! Wenn wir vor einem schwierigen Gespräch stehen, denken wir oft, dass alles schwierig ist – auch die Person, mit der wir sprechen müssen. In solchen Momenten ist es wichtig, die Situation von der Person zu trennen. Mein Tipp: Überlege dir vor jedem Gespräch, was du an der anderen Person schätzt, was du gut findest oder vielleicht sogar bewunderst. Irgendetwas findet sich immer. Vielleicht einfach, dass dein Gegenüber so ein "harter Knochen" ist. Wenn wir das bewusst eine Woche oder einen Monat lang üben, wird es zur Gewohnheit. Es hilft uns, empathischer zu werden und es fällt uns leichter, die Perspektive zu wechseln. Das Ergebnis? Wir gehen entspannter und positiver in heikle Gespräche - und gerade deshalb laufen sie dann oft besser als erwartet. Und ganz wichtig: Gespräche dürfen auch mal schief gehen. Hauptsache, man kann hinterher darüber reden - denn das kann die Beziehung langfristig sogar stärken.

Isabella Keilani: die Funkenzünderin

Die Welt der Sprachen hat Isabella Keilani schon früh begeistert. Sie studierte Dolmetsch- und Translationswissenschaften in Graz und ist heute als Kommunikationstrainerin und Coach für Führungskräfte und Teams im Einsatz – auf Deutsch und Englisch in Österreich und im internationalen Setting. Sie hält Impulsvorträge und Workshops zu Themen wie "Klartext auf Augenhöhe", effektives Feedback oder hybride Kommunikation – praxisnah und kompakt auch im Lunchtime-Format. Mehr gibt es auf www.isabellakeilani.com

(Advertorial) Auf dem Weg zur Lernenden Organisation: Mit der einzigartigen Lernplattform 360Learning wird das Teilen von internem Wissen und das Schließen von Skills-Lücken in Unternehmen ganz einfach möglich. 

Hubert aus dem Consulting ist der Experte, der kann es dir erklären.“ „Vielleicht sollten wir einen Vortragenden einladen, aber wir haben kaum Budget.“ „Ich versuche seit Wochen, Sabine für eine kurze Einschulung zu erreichen, aber sie hat zu viel zu tun.“ „Präsenz-Schulungen für 350 Mitarbeitende? Nicht finanzierbar.“ „Mein Onboarding bestand aus einem unübersichtlichen Google-Drive-Ordner – und einem freundlichen Augenzwinkern des Chefs.“ „Das dreitägige Kommunikationsseminar war interessant, aber wie setze ich das jetzt um?“

Lernen will gelernt sein. Und in einer sich ständig wandelnden Arbeitswelt, die nach ständigen Updates, neuen Skills und Wissenstransfers verlangt, können es sich Unternehmen nicht leisten, Wissen im Nirvana versickern zu lassen. Im Gegenteil: Wissenszeitalter ist geteiltes Wissen ein Wettwerbsvorteil. Willkommen in der Knowledge Sharing Economy.

Die Realität sieht oft noch anders aus. Eintägige Seminare, uninspirierte Webinare oder Pflichtschulungen, die sich kaum vom Frontalunterricht vergangener Jahrzehnte unterscheiden – das sind oft immer noch die Standards der betrieblichen Weiterbildung. All das wurmte Nick Hernandez in Paris im Jahr 2013, als er gemeinsam mit zwei Freunden beschloss, die Lernwelt zu revolutionieren. Der Sohn eines südamerikanischen Studentenpaars gründete das EdTech-Startup 360Learning. Die Plattform kombiniert LMS-Automatisierungen und kollaborative Lernakademien. So entsteht eine effiziente, anpassbare Lernumgebung – für die Belegschaft, aber auch für Partner und Kunden. Spätestens seit der Pandemie floriert der Markt für digitales Lernen zwar – umgesetzt wird in vielen Unternehmen aber immer noch recht „top-down“. 88 Prozent der Mitarbeitenden fanden auch während der Pandemie im Jahr 2021 betriebliche Schulungen manchmal, oft oder immer langweilig, veraltet (Studie: 360Learning & Pollfish, Juli 2021).

Collaborative Learning als Teil der Arbeit 

„Menschen lernen am besten, wenn sie Wissen direkt in ihrem Arbeitskontext anwenden können – und wenn es von ihren Kolleg*innen kommt“, sagt Friederike Haerter, Learning-Expertin bei 360Learning. Die Plattform setzt auf Collaborative Learning: Wissen wird flexibel, praxisnah und bedarfsgerecht weitergegeben – nicht top-down mit standardisierten Schulungen von Management und HR, sondern bottom up von den Kolleg*innen für die Kolleg*innen. „Über unseren bottom-up Ansatz kann das Wissen im Unternehmen bedarfsgerecht zirkulieren“, sagt sie. Mitarbeitende und Learning & Development Manager*innen erstellen gemeinsam  Onlinekurse im Microlearning-Format, unterstützt durch KI, die Inhalte strukturiert, Texte, Bilder und Wissens-Checks  generiert und Übersetzungen per Mausklick ermöglicht. Auch Videos können eingebettet oder direkt in der Plattform aufgenommen werden. Wichtig ist der Austausch mit den Lernenden im integrierten Social Network: Jedes Kursmodul ist mit einem eigenen Forum ausgestattet, in dem Lernende den Kursautoren Fragen stellen und sich untereinander austauschen können  Die intuitive User-Oberfläche sorgt für eine einfache Bedienung.

Entdeckung schlummernder Skills

360Learning ebnet auch den Weg vom traditionellen und formellen hin zum skillsbasierten Lernen. „Viele Unternehmen wissen gar nicht, welche Skills und Kompetenzlücken in der Belegschaft vorhanden sind“, sagt Friederike Haerter. Auf der Plattform können HR und Learning&Development mit Hilfe von Künstlicher Intelligenz auch die vorhandenen Skills der Mitarbeitenden katalogisieren und so per Mausklick Wissens- und Kompetenzlücken identifizieren und grafisch darstellen. 360Learning ermöglicht es, mit KI Wissenslücken sichtbar zu machen und passgenaue Schulungen zu entwickeln. Mitarbeitende schlagen auf der Plattform auch selbst relevante Lernthemen vor, die dann von der HR oder dem Learning & Development Team priorisiert und mit internen Expert*innen gestaltet werden. Lernziele und Lernfortschritt werden getrackt und sind über den Account für die UserInnen und ihre Führungskräfte abrufbar. 

Onboarding: transparent und klar

Auf der Plattform kann auch der Onboarding-Prozess transparent und skalierbar abgebildet werden. „Wenn immer mehr Leute ongeboardet werden sollen, kommt man mit Excel-Tabellen nicht mehr weiter. Mit 360Learning kann man für die neuen Mitarbeiter*innen etwa einen Willkommens-Workshop in Präsenz mit einem Online-Kurs zu den Unternehmenswerten kombinieren und wird dann zu den weiteren Kursen in einem Blended Learning-Pfad geleitet“, erklärt Friederike Haerter.

Für viele Unternehmen ist kollaboratives Lernen noch Neuland. Dann unterstützt das Team von 360Learning die L&D-Abteilung bzw. Personalentwickler*innen dabei, die Expert*innen an Bord zu holen und eine kollaborative Lernkultur zu etablieren. Wirksam ist es beispielsweise, interne Expert*innen für das Teilen ihres Wissens zu würdigen und als “Lernchampions” auszuzeichnen. Das wiederum spornt andere Mitarbeitende zu Fachbeiträgen an. Der Aufwand zahlt sich aus: „Wenn Unternehmen diese kollaborative Lernkultur verankern, entsteht eine unglaubliche Eigendynamik“, sagt Friederike Haerter.

Learning by Doing: 360Learning in der Praxis

Die Kosmetikmarke BABOR setzt in Deutschland mit 360Learning auf smartes Lernen „to go“: Kosmetiker*innen, Parfümerie-Verkäufer*innen und Spa-Mitarbeitende werden via Customized Smartphone-App von 360Learning über neue Produkte und in Sachen Sales geschult und informiert – direkt im Institut  oder am Regal, ohne an einen PC wechseln zu müssen. Produkt-Updates kommen so direkt bei den BABOR Beauty-Expert*innen an. „Wir nutzen die App auch stark für das Onboarding unserer Trainer*innen. Sie erstellen die virtuellen Kursteile im Rahmen des Blended Learning“, erzählt Nathalie Mies, eLearning Managerin bei BABOR. „Besonders toll: via Click können die Lernpfade mit uns und anderen Trainerin geteilt werden und die Kursinhalte werden per KI in 20 Sprachen übersetzt – das ist eine große Arbeitserleichterung, weil wir international vertreten sind“, sagt sie. Die Abschlussquoten der Kurse bei BABOR seien mit 89 Prozent außergewöhnlich hoch, „weil die Inhalte relevant und praxisnah für unsere Kundinnen sind“, so Nathalie Mies. Denkbar ist für sie in Zukunft auch, auch Sicherheitstrainings oder das Onboarding für die Mitarbeitenden über die App anzubieten.

Auch Mitsubishi Electric setzt auf die Collaborative-Learning-Plattform. Der Anbieter von Wärmepumpen und Klimaanlagen stand vor der Herausforderung, Tausende von Kunden-Ingenieuren weltweit zu schulen. Die traditionelle Präsenzschulung stieß an ihre Grenzen, insbesondere während der COVID-19-Pandemie: 1500 Ingenieure bei den Kunden warteten auf Präsenz-Schulungen. Mit 360Learning führte man ein digitales Weiterbildungs-Modell ein, bei dem 80 Prozent der Lerninhalte digitalisiert und 20 Prozent als Live-Webinare für mehr Interaktivität angeboten wurden. Die Anzahl der geschulten Personen stieg um die Hälfte, die Schulungskosten wurden um 65 Prozent reduziert, die Wartezeit auf Schulungen auf 30 Tage reduziert – bei einer Zufriedenheitsrate von 99 Prozent. Durch die Umstellung auf digitale Schulungen wurden 600.000 Meilen an Reisen und 230.000 Blatt Papier eingespart. 

Convexity-Kultur: maximale Transparenz, Selbstverantwortung und Ethik

Auch bei 360Learning selbst setzt man natürlich auf die kollaborative Lernkultur mit der eigenen Plattform. Die Organisation lebt die sogenannte „Convexity“-Kultur, die auf hohe Selbstverantwortung, vollständige Transparenz, asynchrones Arbeiten, flache Hierarchien und ethische und soziale Verantwortung setzt. „Ein bisschen ist die Zusammenarbeit, als würde man im Büro aufs Klo gehen und die Tür offen lassen“, sagt eine Mitarbeiterin in einem Video-Talk. Immerhin sind die individuellen Arbeitsschritte für jeden jederzeit einsehbar. Eine Kultur, die nicht für jeden ist und gerade deswegen Talente anzieht. 

Über das Unternehmen: Pionier für Collaborative Learning

360Learning begleitet seit 2013 mehr als 2500 Kunden, erhielt ein 241 Millionen Dollar-Fundraising und beschäftigt über 400 Mitarbeitende u.a. in Deutschland, Frankreich und den USA. Als Pionier des kollaborativen Lernens hat 360Learning  die erste KI-Zertifizierung für Personalentwickler:innen ins Leben gerufen und führt mit dem “L&D Collective” die größte Community von Learning Professionals weltweit.

Mehr Infos findest du auf: www.360learning.com/de

Scrum, Kanban, Design Thinking: Agiles Arbeiten ist viel mehr als ein Buzzword – und auch mehr als Methoden. Im Interview erzählt Agile-Expertin Anett Stimmeder, wie Unternehmen das Potenzial heben, um veränderungsfähiger zu werden.

Ohne das richtige Mindset bleibt Agilität ein Buzzword“, sagt Agile-Expertin und Business Coach Anett Stimmeder. Denn nur agile Methoden allein würden noch nicht echten Wandel bewirken. Anett Stimmeder begleitet als agile Trainerin und Coach Unternehmen und Teams durch die agile Transformation. Im Interview erzählt sie, wie wir starre Strukturen in den Köpfen und der Zusammenarbeit aufbrechen.

NewWorkStories: Das Wort „Agilität“ und „agiles Arbeiten“ ist allgegenwärtig. Warum sollten Unternehmen agiler werden? Oder ist das nur ein vorübergehender Trend?

Anett Stimmeder: Agilität ist weit mehr als ein Trend – es wird zur Notwendigkeit. Die Anforderungen an Unternehmen haben sich in den vergangenen Jahren enorm verändert. Kunden erwarten maßgeschneiderte Produkte, kurze Reaktionszeiten und innovative Lösungen. Gleichzeitig müssen Unternehmen flexibler mit internen und externen Veränderungen umgehen können – sei es durch neue Marktanforderungen oder sich wandelnde Mitarbeiterbedürfnisse. Doch Agilität wird oft falsch verstanden. Viele glauben, es gehe nur um Methoden wie Scrum oder Kanban, dabei beginnt Agilität im Kopf. Es geht darum, situativ zu handeln, flexibel auf Herausforderungen einzugehen und Neues auszuprobieren. Leider erlebe ich in der Praxis oft das Gegenteil. Während von Mitarbeitenden maximale Flexibilität gefordert wird, zeigen sich Unternehmen oft erstaunlich unflexibel. Das habe ich auch selbst bei der Jobsuche erlebt – etwa, wenn verlangt wird, ins Büro zu pendeln, um dort Online-Meetings abzuhalten.

Du beschäftigst dich als Agile Coach vor allem mit der agilen Haltung. Warum ist Mindset-Arbeit so wichtig?

Anett: Ich erlebe beispielsweise häufig, dass Führungskräfte sagen: mit meinen Mitarbeitenden, meinem Team, geht agiles Arbeiten nicht. Sie sprechen ihnen die Fähigkeit ab, agil zu denken und zu arbeiten – ein Anzeichen für ein eher „Fixed Mindset“. Solchen Führungskräften entgegne ich dann: Ist Ihnen eigentlich bewusst, dass Sie Ihrem Team gerade die Möglichkeit rauben, sich weiterzuentwickeln? Unternehmen müssen verstehen, dass sie mit der Einführung agiler Methoden nur den Rahmen setzen – der eigentliche Wandel beginnt im Denken und Handeln der Menschen. Natürlich helfen Methoden wie Scrum, klare Strukturen zu schaffen, oder OKRs, die Zielorientierung zu fördern. Aber ohne das richtige Mindset bleibt Agilität ein reines Buzzword.

Hast du dazu Beispiele, wie agiles Arbeiten sicher nicht funktioniert?

Ich erinnere mich an ein Projekt, bei dem Scrum eingeführt wurde, ohne die Teams auf die Veränderung vorzubereiten. Das Ergebnis war Widerstand: Die Mitarbeitenden fühlten sich überfordert und nicht ernst genommen. Ein weiteres Beispiel ist die unklare Kommunikation von Zielen. In einem Unternehmen, das ich betreut habe, wurde eine agile Methode eingeführt, um die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen zu verbessern. Doch weil niemand wusste, was genau erreicht werden sollte, blieb der Erfolg aus. Erst als wir gemeinsam konkrete Ziele definierten, konnten wir Fortschritte erzielen. Erst mit dem richtigen agilen Mindset können Teams Methoden wie Scrum, Kanban oder Design Thinking nicht nur mechanisch umsetzen, sondern sie mit Leben füllen und an ihre spezifischen Bedürfnisse anpassen. So wird eine agile Kultur nachhaltig gelebt. Das bedeutet aber auch, dass Unternehmen Raum für Fehler schaffen müssen.

Was ist denn nun ein agiles Mindset im Unterschied zum gängigen Mindset?

Ein agiles Mindset ist im Grunde ein Teil des Growth Mindsets, wie es die bekannte US-Psychologin Carol Dweck beschreibt. Und beides lässt sich trainieren – wenn man die bewusste Intention setzt. Das Growth Mindset zielt generell auf die persönliche und berufliche Weiterentwicklung ab, das agile Mindset hilft, im Job flexibel zu bleiben, Neues auszuprobieren und auf Veränderungen konstruktiv zu reagieren. Als Kinder haben wir von Natur aus ein Growth Mindset. Kleine Kinder lernen täglich so vieles mit Neugierde, Beharrlichkeit und Freude. Doch ab einem bestimmten Alter – meist mit Eintritt in die Schule – beginnen sie, das zu verlernen, das Fixed Mindset wird gefördert. Plötzlich geht es darum, besser als andere zu sein, keine Fehler zu machen. Im Grunde müssen wir uns nur an unser Growth Mindset zurückerinnern. Jeder trägt den Samen in sich – wir können ihn zum Wachsen bringen, der Prozess dauert dann einfach länger. Das Motto meiner Arbeit ist daher auch „Reveal your agile Potential“ – also das agile Potenzial aufdecken, dass durch gesellschaftliche Normen und Glaubenssätze bisher verdeckt wurde.

Du sagst: „Agil ist kein Projekt.“ Was meinst du damit?

Viele Unternehmen betrachten Agilität als ein zeitlich begrenztes Projekt, das man nach einem Jahr erfolgreich abschließen kann. Das ist ein grundlegender Irrtum. Agilität ist ein fortlaufender Transformationsprozess, der nicht mit der Einführung einer agilen Methode abgeschlossen ist. Es geht darum, sich ständig zu fragen: was können wir anders machen, was besser? Was können wir aus dem, was wir bislang gemacht haben, lernen? Was können wir weiterentwickeln und wie? Wie können wir eine positive Fehler- und Lernkultur etablieren? Ich erinnere mich an die Frage eines Auftraggebers, wie lange es denn dauern würde, bis alle Mitarbeitenden ein „agiles Mindset“ hätten. Die eine Antwort gibt es nicht. Manche Menschen brauchen nur wenige Wochen, andere Monate oder sogar Jahre, um sich auf diesen Denkansatz einzulassen.

Was ist aus deiner Sicht das größte Missverständnis rund um Agilität?

Viele verbinden Agilität mit Chaos. Ich höre oft von Mitarbeitenden, dass sie Agilität mit endlosen Meetings gleichsetzen, die sie von der eigentlichen Arbeit abhalten. Dabei hat Agilität klare Strukturen, die Orientierung geben. Ich nutze dafür oft das Bild einer Autobahn. Die Leitplanken geben einen Rahmen und Orientierung, damit das Auto auf Kurs bleibt. Innerhalb dieser Leitplanken können die Teams flexibel agieren. Ein anderes Missverständnis ist, dass Agilität maximale Effizienz bedeutet. Doch Agilität ist kein Turbo-Modus, sondern ein Ansatz, um die richtigen Prioritäten zu setzen und gezielt zu handeln. Ein Beispiel: In einem meiner Workshops erklärte ein Teilnehmer, dass er durch die Einführung agiler Methoden mehr Freiraum für kreative Aufgaben gefunden habe, weil die Routinetätigkeiten klarer strukturiert wurden. Agiles Arbeiten ist nicht unbedingt schneller und effizienter, sondern gezielter und effektiver.

Du hast deinen Schwerpunkt auf kleine und mittelständische Unternehmen gelegt. Wo liegt ihr Potenzial in Bezug auf Agilität?

KMU haben oft den Vorteil, dass sie schneller auf Veränderungen reagieren können als Konzerne. Gleichzeitig kann eine einzige Fehlentscheidung für sie bereits existenzbedrohend sein. Viele sind auch traditionsbewusste Familienunternehmen, bei denen der Generationswechsel für frischen Wind und agiles Arbeiten sorgt – das ist oft herausfordernd. Ich erinnere mich an ein Unternehmen, das ich begleitet habe: Die Tochter übernahm die Leitung von ihrem Vater und wollte das Unternehmen agiler gestalten. Dabei stieß sie auf Widerstände bei langjährigen Mitarbeitenden, die an alten Strukturen festhielten. Gemeinsam haben wir einen Ansatz entwickelt, der die bisherigen Werte des Unternehmens bewahrt und neue, agile Arbeitsweisen ermöglich hat. Der Erfolg lag darin, alle einzubinden und schrittweise vorzugehen.

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Wie bist du denn selbst zum Thema Agilität und Mindset gekommen?

Ich habe damals in einem Startup im Vertrieb gearbeitet. Eine Vertriebsschulung hat mich aufgerüttelt, in der wir uns mit der Frage der eigenen Stärken und Ziele beschäftigt haben. Später, in einem größeren Unternehmen, wurde ich mit OKRs, einer agilen Methode zur Zielerreichung, konfrontiert. Leider war die Einführung alles andere als ideal. Es gab keine tiefergehende Schulung, sondern nur ein Lernvideo – und wir sollten einfach loslegen. Das führte zu Frustration und Missverständnissen, weil vielen Kolleg*innen der Sinn hinter dieser Methode nicht klar war. Diese Erfahrung hat mich gelehrt, wie wichtig es ist, Menschen bei Veränderungen mitzunehmen. Zum Thema Mindset bin ich gekommen, als ich als Vertriebstrainerin nicht ausgelastet war und begonnen habe, Seminare zu Kommunikation und Mindset im Verkauf anzubieten. Die parallele Ausbildung zum NLP-Practitioner hat mir dann beruflich und privat sehr geholfen. In meiner Selbstständigkeit habe ich dann mein Wissen rund um agiles Mindset vertieft.

Wie unterstützt du Unternehmen konkret dabei, agiler zu werden?

In meinen Workshops finde ich gemeinsam mit den Teilnehmer*innen heraus, wo das Team oder das Unternehmen gerade steht. Ich setze auf praktische Übungen, die die Teilnehmer*innen motivieren, über den Tellerrand zu schauen und neue Ansätze zu testen. Wichtig ist, dass Agilität immer als Ganzes betrachtet wird – Methoden und Mindset müssen Hand in Hand gehen, immer mit den kleinstmöglichen Schritten. Ich führe beispielsweise eine Check-in-Runde ein, bei der die Mitarbeitenden zu Beginn jedes Meetings ihre Erfolge und Herausforderungen der Woche teilen. Das ist zunächst ungewohnt, schafft aber schnell eine offenere und produktivere Atmosphäre.

Auch wenn das Mindset das Fundament ist – hast du eine agile Lieblingsmethode?

Meine agile Lieblingsmethode ist OKR – damit arbeiten Menschen besser und effektiver in Richtung Zielerreichung zusammen. Ich starte gern mit OKR in der Geschäftsführung: sie gibt ihre Objectives und Key Results – also ihre Ziele und die dazugehörigen messbaren Ergebnisse – vor. Die Geschäftsführung will zum Beispiel eine Umsatzsteigerung von 30 Prozent im kommenden Jahr. Dann wird nach unten kaskadiert: Die Abteilungen und Teams wählen Key Results aus, an denen sie konkret arbeiten wollen. Dazu definieren sie wiederum kleinere Objectives und Key Results. Was kann das Vertriebsteam dazu beitragen – mit welchen konkreten Ergebnissen? Und welche messbaren Ergebnisse muss das Marketingteam erreichen? Beide Teams arbeiten dann interdisziplinär an der Zielerreichung.

Was ist dein Tipp für mehr Agilität im Joballtag?

Beginne mit kleinen Veränderungen: das Meeting mit einer Check-in-Frage zum Wochenende oder Start in den Tag zu beginnen, lockert die Atmosphäre auf und fördert den weiteren Austausch. Auch im privaten Umfeld lässt sich das agile Mindset trainieren: etwa beim nächsten Restaurantbesuch statt der Lieblingsspeise bewusst etwas Neues auf der Speisekarte auswählen. Agilität ist kein Sprint, sondern ein Marathon – und den beginnt man mit dem ersten Schritt.

Anett Stimmeder: Agile Potenzialentfalterin

Nach Jahren als Leiterin eines Vertriebsteams in einem Berliner Startup und als Vertriebstrainerin in der EMEA-Region für ein großes US- Software-Unternehmen ließ Anett Stimmeder ihre Karriere im Jahr 2023 hinter sich, um ihr eigenes Unternehmen aufzubauen. Als Business Coach, Agile Trainerin und OKR Coach begleitet sie Mittelständler bei ihrer Transformation in erfolgreiches agiles Arbeiten vor Ort und remote. Sie ist Mutter eines Kindes und lebt seit 2019 in Wien-Umgebung.

Yvonne Poul bringt mit ihrer Beratung „aufblühen“ Frauen in ihre Führungs-Kraft. In ihren Trainings und Coachings setzt die passionierte Blumengärtnerin auf Positive Leadership und Female Empowerment.

Blumen haben Yvonne Poul schon seit ihrer Jugend begleitet. Ihren ersten Jugendtraum, Floristin zu werden, lebte sie als Hobby aus. Ihr beruflicher Weg führte sie in die IT-Branche bis in die Führungsposition als Prokuristin und Geschäftsleiterin. Als Frau in der Männerdomäne sei sie „über die Jahre schon sehr hart geworden“, erzählt sie im Interview. Sie navigierte das Unternehmen durch den ersten Lockdown – und musste dabei private Schicksalsschläge verarbeiten: Ihr Vater hatte einen schweren Herzinfarkt erlitten, von dem er sich langsam erholte, ihre Mutter verstarb nach langer schwerer Krankheit. „Ich funktionierte einfach nur noch. Bis ich eine Panikattacke bekam“, erzählt sie. Yvonne kündigte ihren gutdotierten Job und beschloss, nicht nur Blumen, sondern auch Menschen beim „aufblühen“ zu begleiten. Im Interview erzählt die Wienerin, wie Frauen in ihr ureigenes „Female Leadership“ kommen können und ihre Potenziale auch entgegen Widerstände voll ausschöpfen – ganz ohne dabei die Ritterrüstung anlegen zu müssen, wie sie sagt.

New Work Stories: Yvonne, du begleitest mit deiner Beratung „aufblühen“ Teams und besonders Frauen in Führungspositionen. Deine Webseite zeigt dich mit Blumen. Wie bist du zu diesem Namen gekommen – und warum?

Yvonne Poul: 2016 bin ich alleine durch Bolivien gereist und wollte nicht ständig auf Spanisch erklären, dass ich Führungskraft in einem IT-Unternehmen war. Also habe ich mich ein Stück weit neu erfunden und den Menschen erzählt, dass ich einen Blumenladen besitze –ein Jugendtraum von mir. Auf meiner zweiten Reise durch Südamerika habe ich den Instagram-Kanal „aufblühen“ mit meinen Blumen-Arrangements gegründet. Heute begleite ich Organisationen beim Entfalten und Nutzen ihrer Potenziale und Ressourcen. Und ich begleite Frauen dabei, als mutige und authentische Leaderinnen in ihre Führungs-Kraft zu kommen. Es geht also auch hier ums Aufblühen. Somit sind die Blumen und meine heutige Arbeit immer noch stark verwoben.

Mit welchen Herausforderungen kommen die Frauen zu dir, und wie hilfst du ihnen, ihr Potenzial zu entfalten?

Viele meiner Klientinnen sind in Führungspositionen oder stehen kurz davor. Sie sind ehrgeizig, wollen etwas bewegen – doch häufig stehen sie an und ihnen fehlt eine klare Vision. Andere haben ihre Stimme noch nicht gefunden, wissen nicht genau, was ihre größte Stärke ist und verlieren Energie auf zu vielen Baustellen. Dann gibt es diejenigen, die sich ausgebrannt fühlen, weil sie ständig versuchen, die Erwartungen von anderen zu erfüllen und trotzdem nicht sichtbar sind. Hier setze ich an, indem ich mit ihnen gemeinsam den Raum für ihre Selbstwahrnehmung und innere Klarheit schaffe.

Mit welchen Methoden und Ansätzen arbeitest du dabei?

Ich starte gerne mit dem Golden Circle von Simon Sinek – ein Kompass für herausfordernde Zeiten: Zuerst geht es darum, das „Wofür“ zu verstehen: Warum möchte ich führen? Was treibt mich an? Beim „Wie“ geht es um die Werte und Stärken der Frauen. Das „Was“ beschreibt die konkreten Schritte, um die Vision umzusetzen. Als werteorientierte systemische Coachin ermutige ich die Frauen auch, ihr Umfeld und die Organisation bewusst zu reflektieren und einen Platz zu finden, der sie in ihrer Kraft stärkt, statt sie zu bremsen. Ich arbeite auch viel mit dem wissenschaftlich fundierten Ansatz des Positive Leadership und der Methode PERMA-Lead. Oft wird in Unternehmen darauf geachtet, Schwächen und Defizite zu beheben. Das führt selten zu nachhaltigem Wachstum. Mit Positive Leadership arbeiten wir gezielt an den vorhandenen Stärken, um sie von einer guten zur exzellenten Qualität zu bringen. Es geht nicht darum, das Negative auszublenden, sondern dem Positiven mehr Raum zu geben.

Du hast die Erwartungen angesprochen, die an Frauen in Führungsrollen gestellt werden. Wie unterscheidet sich die Situation für Frauen von der ihrer männlichen Kollegen?

Frauen sehen sich nach wie vor mit spezifischen Herausforderungen und Vorurteilen konfrontiert. Wenn sie klar und direkt kommunizieren, gelten sie oft als zu fordernd oder „bossy“. Bringen sie Emotionen ein, heißt es, sie seien zu empfindlich oder zu harmoniebedürftig. Oft kommt auch ambivalentes Feedback. Zu mir sagten die IT-Kollegen oft wenn ich klar und direkt kommuniziert habe: „Jetzt holt sie die Peitsche raus.“ Mein Chef dagegen attestierte mir, dass ich zu harmoniesüchtig war. Erst später habe ich das als meine Stärken erkannt: ich kann direkt und klar sein – mit dem Ziel, Konsens zu finden. Solche Zuschreibungen führen zu Verunsicherung– es ist dann eine große Herausforderung für die Frauen, den Mut zu haben, sie selbst zu sein und kein „Copy-Paste“ ihrer männlichen Vorgesetzten. In solchen Situationen helfe ich ihnen, auf ihre eigenen Werte zu vertrauen und sich auf das zu konzentrieren, was sie selbst ausmacht. Diese Klarheit macht sie weniger angreifbar und gibt ihnen die nötige Standfestigkeit, auch gegen Widerstände im Umfeld.

Was rätst du Frauen, die mit solchen Urteilen konfrontiert sind: Sollten sie es ansprechen oder lieber „drüberstehen“?

Definitiv ansprechen. Wir dürfen auch nicht vergessen, dass viele dieser Zuschreibungen oft unbewusst passieren. Ich habe einmal mit anderen Frauen ein Event organisiert, und der Veranstalter bedankte sich mit „Danke Mädels, für die Organisation“. Ich habe ihn unter vier Augen darauf angesprochen, dass diese Sprache nicht geht. Er hat sich sichtlich getroffen entschuldigt – es war ihm einfach nicht bewusst gewesen. Wichtig ist, zu erkennen: Sprache schafft Realität.

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Du hast selbst als Führungskraft in der IT-Branche gearbeitet. Wie hast du diese Zeit in einem so männerdominierten Umfeld erlebt?

Zu Beginn meiner Karriere habe ich mich oft alleine gefühlt. Ich bin wie viele andere ohne Leadership-Ausbildung ins kalte Wasser gestoßen worden, habe mich selbst oft verbogen und versucht, den Erwartungen der Männerwelt zu entsprechen –  sei es durch Charme, Süßigkeiten oder andere Strategien. Ich habe mir meine Karriere mit durchgearbeiteten Nächten und vielen Tränen erarbeitet und bin über die Jahre in der männerdominierten Branche schon auch sehr hart geworden. Irgendwann ist mir klar geworden, dass diese Anpassung für meine persönliche Entwicklung keinen langfristigen Wert hat.

Der Spruch „The Future is Female“ ist populär: „Weibliches“ Führen wird als modern propagiert. Was rätst du den Leaderinnen – sollten sie sich weniger anpassen?

Ich finde, Frauen können hier durchaus Role Models für die Männer sein: sie bringen oft einen empathischen, kooperativen und klaren Ansatz mit, der in vielen Führungsetagen noch zu wenig vertreten ist. Diese Stärken sollten sie ausspielen – selbst wenn sie als „anders“ wahrgenommen werden. Eine Blume vergleicht sich nicht mit den anderen Blumen, sie steht in ihrer vollen Schönheit und Blüte – egal, wie die Blumen um sie herum aussehen. Mit dieser Haltung kann eine wunderschöne Vielfalt entstehen, eine bunte „Wiese“ sozusagen. Und die dringend notwendige Diversität in unserer Business-Welt lebt schließlich davon, dass jeder und jede die eigene Sichtweise einbringen kann.

Du setzt dich in deiner Arbeit und deinen Workshops auch sehr intensiv mit der weiblichen Energie auseinander. Wie können Frauen sich stärker mit ihrer inneren Kraft verbinden?

Viele Frauen verlieren sich im Alltag und im „Funktionieren“, haben Schwierigkeiten, sich selbst noch zu spüren. Deshalb ist es so wichtig, Methoden zu finden, die uns wieder „andocken“ lassen – an unsere kreative Energie, unsere Intuition und unsere Kraft.Mir hilft die Blumen- und Gartenarbeit dabei, wieder in den Körper zu kommen. Ich ermutige die Frauen auch in meinen Programmen, sich auf kreative oder körperliche Weise mit sich selbst zu verbinden – sei es durch Bewegung, Musik oder eine bewusste Pause. Dazu haben wir mit unserem Verein MADITA den Circle of Joy – sisters for sisters gegründet: dort kommen Frauen zusammen, um ihre Stimme zu erheben, gemeinsam zu singen und die Kraft der Gemeinschaft zu spüren – in einer Welt, die uns eher zum Einzelkämpfertum verleitet.

Warum ist es gerade für Frauen immer noch so wichtig, diese Gemeinschaft zu stärken?

Frauen haben in der Geschichte immer wieder als Bedrohung gegolten, wenn sie sich zusammengetan haben – denken wir an die Hexenverfolgung oder an Vorstellungen von „bösen“ Frauenkreisen. Die Sorge vor einer starken weiblichen Gemeinschaft war in früheren Zeiten gesellschaftlich tief verankert, und das wirkt teilweise bis heute nach. Deshalb möchten wir mit unseren Projekten eine positive, kraftvolle Gemeinschaft der Frauen schaffen, die sie unterstützt und bestärkt. Zusammen können wir viel mehr erreichen. Dabei ist unser Leitsatz: #wirhörennichtauf.

Welchen Tipp hast du für Frauen in Führung abschließend?

Bleibt euch selbst treu, erkennt eure innere Führungs-Stärke und lebt sie. Lasst euch nicht verbiegen von äußeren Erwartungen oder Klischees darüber, wie Führung sein sollte. Baut auf eure Werte und Stärken auf und umgebt euch mit Menschen, die euch unterstützen und bestärken. Und vergesst nicht, dass Führung auch bedeutet, verletzlich zu sein und Unterstützung anzunehmen. Niemand muss alles alleine schaffen. Das ist keine Schwäche, sondern wahre Stärke.

Blüh- und Erntehelferin: Yvonne Poul

Nach mehr als zehn Jahren Erfahrung als Führungskraft und Prokuristin u.a. in der IT-Branche hat Yvonne Poul den Samen für ihr eigenes Business gesät. Mit erlebnisorientierten Trainings, Coachings und Retreats bringt die Positive Leadership Coach und Organisationsentwicklerin Führungskräfte und Teams zum „Aufblühen“. Mit Gina Eitelbös betreibt Yvonne den Verein MADITA, der Frauen weltweit am Weltfrauentag mit dem Event Circle of Joy – sisters for sisters wortwörtlich eine Stimme verleiht und für Frauen und Mädchen in herausfordernden Lebenslagen empowernde Bildungsprojekte anbietet.

Mehr Infos findest du hier: www.yvonnepoul.at und Madita.org

Female Experts. Mit dem Vertrauen (ver-)schwinden auch die Mitarbeiter*innen. Warum Vertrauen das Fundament für produktive Unternehmen ist und wie wir es wieder gewinnen, wo es verloren schien, erklärt Trust-Expertin Stefanie Bräuer-Veigel.

Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser: Ohne Vertrauen gibt es keine Veränderung: Stefanie Bräuer-Veigel, Co-Gründerin der Organisationsberatung „Begin with Trust“ ist Expertin für Vertrauenskultur. Sie erzählt im Interview, wie Unternehmen eine authentische Vertrauenskultur schaffen können und welche Rolle psychologische Sicherheit dabei spielt.

New Work Stories: Stefanie, auf das alte Sprichwort "Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser" treffen wir oft in Unternehmenskontexten. Wie stehst du dazu?

Stefanie Bräuer-Veigel: Für mich hängt Kontrolle stark davon ab, wem sie letztlich nützt. Geht es um die Führungskraft allein oder unterstützt sie das gesamte Team? Kontrolle kann in bestimmten Situationen hilfreich sein, zum Beispiel wenn ein neuer Mitarbeiter noch Orientierung benötigt. Allerdings finde ich, dass Vertrauen das Fundament sein sollte, auf dem diese Orientierung aufbaut. Nur Kontrolle zu praktizieren, ohne Vertrauen und ohne psychologische Sicherheit, führt zu Misstrauen und Unzufriedenheit.

Das klingt, als ob Kontrolle in deinen Augen eher eine unterstützende Rolle spielt. Ist das richtig?

Genau. Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter klare Aufgaben und Ziele haben und gleichzeitig psychologische Sicherheit spüren, dann trauen sie sich, Fragen zu stellen oder Probleme offen anzusprechen. Das verbessert nicht nur die Zusammenarbeit, sondern fördert auch die Innovationsfähigkeit und das Engagement im Team. Ein rein kontrollierender Führungsstil hingegen verhindert diese Offenheit und hemmt die Entwicklung eines leistungsstarken Teams.

New Work Stories: Was genau verstehst du unter psychologischer Sicherheit?

Stefanie: Psychologische Sicherheit bedeutet, dass sich Teammitglieder sicher fühlen und sich trauen, offen über ihre Ideen, Meinungen, Unklarheiten, aber auch über gemachte Fehler zu sprechen, ohne Angst vor negativen Konsequenzen zu haben. Amy Edmondson, Autorin des Buchs „Die angstfreie Organisation“, hat Teams in einem Krankenhaus untersucht und kam zu dem Ergebnis: das Team, das mehr Fehler gemacht hat, war gleichzeitig erfolgreicher – weil es die Fehler offen kommuniziert und daraus gelernt hat. Der "Good Fight Club" – also der offene Austausch von Meinungsverschiedenheiten – ist ein wichtiger Bestandteil davon. Nur in einem solchen Umfeld können Teams ihre volle Leistungsfähigkeit entfalten.

Vertrauen ist ein häufig genanntes Schlagwort, wenn es um New Work geht. Was heißt denn überhaupt Vertrauenskultur?

Aus unserer Sicht ist dafür die Art und Weise, wie eine Führungskraft Vertrauen vorlebt entscheidend. Es gibt drei Komponenten. Es ist einmal der Bereich der Logik. Schaffst du es, mit deiner Kompetenz Entscheidungen zu treffen, die du auch dementsprechend gut argumentierst und kommunizierst? Sind diese Entscheidungen klar, verständlich und nachvollziehbar? Und dann kommt zweitens der Faktor Authentizität hinzu: Stehst du als Führungskraft zu dem, was du sagst? Also folgen diesen Worten auch tatsächlich Taten? Und bist du echt dabei? Oder spielst du einfach nur eine Rolle? Drittens: Empathie. Das heißt, dass wirklich der Mitarbeiter, die Mitarbeiterin als Mensch im Zentrum steht. Und zu mir hat vor kurzem ein Hotelier gesagt, bis vor kurzem war es noch so, dass wir einen großen Leitspruch hatten, der Kunde ist König.  Wir wissen aber, das funktioniert nicht mehr. Der Mitarbeiter ist König. Wenn wir den Mitarbeiter ins Zentrum rücken, wenn wir wirklich wollen, dass es ihnen auch gut geht, wenn sie arbeiten und dass sie gerne arbeiten. Und das kommt jetzt langsam in den Chefetagen an. Vor allen Dingen auch in Branchen, die mit Mitarbeitermangel zu tun haben oder auch große Fluktuationen haben.

Wenn eine der 3 Komponenten: Logik, Authentizität und Empathie nicht kongruent ist, spüren Mitarbeiter das meist schnell. Sie sind verunsichert, ihr Vertrauen schwindet, im schlimmsten Fall entsteht eine Misstrauenskultur, die zu Quiet Quittung, der inneren Kündigung, und schließlich zu Kündigungen führt.Wenn die Arbeit keinen Spaß mehr macht, weil du permanent Ellbogen spürst und wenn kein Vertrauen da ist, dann glaubst du auch bald nicht mehr an die Sache. Du nimmst deinen Vorgesetzten nicht mehr ab, wenn sie Versprechungen machen. Du fühlst dich nicht wertgeschätzt. Eine Vertrauenskultur hat einen messbaren Einfluss auf die Produktivität und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden.

Magst du das näher erläutern? Wie lässt sich Vertrauen bzw. Misstrauen in Zahlen gießen?

Natürlich. Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen mit einer starken Vertrauenskultur weniger Krankheitstage, eine höhere Mitarbeiterbindung und damit niedrigere Fluktuation haben. Die Organisationsberatung Deloitte hat ermittelt, dass Unternehmen 20 bis 56 Prozent ihrer Produktivität einbüßen, wenn sie das Vertrauen ihrer Stakeholder verlieren. In einer Vertrauenskultur steht der Mensch im Mittelpunkt, während in einer Misstrauenskultur oft nur Zahlen und Ergebnisse zählen. Und: Vertrauenskultur klingt zwar „soft“, spart aber knallhart Personalkosten ein.

In einem Unternehmen mit einer toxischen Führungskultur kann es zu erheblichen Performanceverlusten kommen. Angenommen, ein mittelständisches Unternehmen, sagen wir eine Tischlerei mit 30 Mitarbeitenden, hat aufgrund fehlender Vertrauenskultur fünf Mitarbeitende, die bereits innerlich gekündigt haben. Das führt schnell zu einem Produktivitätsverlust von 20 Prozent. Solche Verluste zeigen deutlich, wie wichtig eine gesunde Vertrauenskultur ist.

Mit welchen Themen und Herausforderungen kommen denn die Führungskräfte und Unternehmen zu dir, und was hat das Ganze mit der Vertrauenskultur zu tun?

Interessanterweise sagt niemand direkt: „Ich habe ein Vertrauensdefizit.“ Stattdessen kommen die Unternehmen zu uns mit Problemen wie hoher Fluktuation, Konflikten im Team oder sinkendem Engagement der Mitarbeitenden. In der Arbeit mit uns erkennen sie dann, dass psychologische Sicherheit fehlt oder dass ihre Mitarbeitenden nicht mehr so loyal sind wie früher. In solchen Fällen unterstützen wir sie dabei, diese Themen gezielt anzugehen, indem wir an ihrer Vertrauenskultur arbeiten.

Oft wird über die Bedeutung des Menschen im Mittelpunkt gesprochen, aber was bedeutet das wirklich in der Praxis?

Es geht darum, sich auch wirklich für die Menschen im Unternehmen zu interessieren und nicht nur oberflächlich, um ihre Performance zu steigern. Will die Führungskraft wirklich das Potenzial nutzen, das diese Person mitbringt oder sieht sie es einfach nur als Mittel zum Zweck um sich selbst da groß darzustellen? Interessiert und fördert sie die Stärken und Bedürfnisse? Zeigt sie Wertschätzung? Sieht sie wirklich den Menschen?  Hier zeigt sich die Empathie. Ein schönes Beispiel dafür ist Indra Nooyi, die als ehemalige CEO von Pepsi jedes Jahr rund 400 Briefe an die Eltern ihrer Führungskräfte schrieb, um ihre Wertschätzung auszudrücken. Solche Gesten zeigen, dass es nicht nur um die Arbeitsergebnisse geht, sondern um die Menschen dahinter. Wenn Mitarbeitende sich wirklich gesehen und wertgeschätzt fühlen, steigt ihre Motivation und ihr Engagement enorm.

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Auf eurer Webseite steht: „Damit Vertrauen wachsen kann, braucht es Authentizität, Einfühlungsvermögen und Klarheit.“ Wie können Führungskräfte im Transformationsprozess authentisch sein? Was empfiehlst du ihnen, damit die Kommunikation richtig rüberkommt?

Authentizität ist ein zentraler Punkt in jedem Veränderungsprozess. Gemeint ist damit: Eine Führungskraft muss bereit sein, sich selbst zu reflektieren und auch mal zuzugeben, dass sie nicht alle Antworten hat. Es ist wichtig, die Mitarbeitenden frühzeitig in den Prozess einzubeziehen, ihnen gut zuzuhören und ihr Feedback ernst zu nehmen. Offene und ehrliche Kommunikation, kombiniert mit der Bereitschaft zur Verletzlichkeit, schafft Vertrauen und stärkt den Zusammenhalt im Team.

Wie sollten Führungskräfte aus deiner Sicht im Transformationsprozess mit Kritiker*innen und Widerstand umgehen?

Ich sage immer, sei froh, wenn du Kritiker hast! Widerstand zeigt, dass sich Menschen mit dem Prozess auseinandersetzen. Das ist etwas Gutes: Ein gesunder Diskurs führt oft zu besseren Entscheidungen. Wichtig ist, dass Führungskräfte diese Kritik nicht persönlich nehmen, sondern als wertvollen Input sehen. Nur durch eine offene Gesprächskultur können Skepsis und Bedenken in produktive Lösungen umgewandelt werden.

Wie kann man offene Kommunikation in Unternehmen fördern, wenn sie davor zu verhalten war? Helfen strukturierte Formate wie ein „Monday Breakfast“ oder informelle Treffen dabei?

Absolut! Solche informellen Formate sind ideal, um aus dem Arbeitsalltag auszubrechen und in einen lockereren Austausch zu gehen. Besonders im agilen Umfeld sind regelmäßige Retrospektiven wertvoll, um Feedback zu sammeln und das Team stetig zu verbessern. Auch im Online-Setting ist es wichtig, Raum für informellen Austausch zu schaffen – das kann schon ein kurzes Check-in am Anfang eines Meetings sein, bei dem man persönliche Fragen stellt wie: „Was hast du in letzter Zeit Spannendes gelernt?“

Gibt es abschließend einen Tipp, den du für Führungskräfte und Mitarbeitende hast, um morgen mehr Vertrauen im Unternehmen zu schaffen?

Das Wichtigste ist, bei sich selbst anzufangen. Führungskräfte sollten sich fragen: „Wie vertrauenswürdig bin ich selbst?“ und ihre Authentizität, Empathie und Logik in der Kommunikation reflektieren. Jeder und jede Einzelne, auch Mitarbeitende, sollte überlegen, wie er zur Vertrauensbildung im Team beitragen kann. Es sind oft die kleinen Gesten und die konsistente Offenheit, die das Vertrauen Schritt für Schritt stärken.

Die Vertrauensbildnerin: Stefanie Bräuer-Veigel

Stefanie Bräuer-Veigel berät und coacht mit „Begin with Trust“ gemeinsam mit Angelika Losek und Tasha Faltys-Linden Führungskräfte und Organisationen, um mehr Vertrauen und offene Kommunikation in der Führung und Kultur zu etablieren und New Work gelingend zu gestalten. Mehr zu ihrer Arbeit findest du auf www.begin-with-trust.com.

Female Experts. Machbar, lernbar, zukunftsfähig: Innovationsmanagerin Larisa Stanescu sorgt bei der WienIT für Zusammenarbeit mit Künstlicher Intelligenz und hilft dabei, Ängste vor KI-Technologien abzubauen.

Larisa Stanescu hat ihren Weg als Frau in die Tech-Welt gefunden. Sie ist Innovationsmanagerin bei der WienIT, dem IT-Unternehmen des Wiener Stadtwerke Konzerns und wirbt für mehr "Tech-Optimismus" in Unternehmen. Im Interview erzählt sie von ihrem ungewöhnlichen Karriereweg, der sie vom Marketing in die Welt der Datenanalyse, Innovation und KI geführt hat. Heute hilft sie im Wiener Stadtwerke Konzern, Ängste und Vorbehalte gegen Künstliche Intelligenz (KI) abzubauen und unterstützt sie ihre Kolleg*innen dabei, KI für ihren Arbeitsalltag bestmöglich zu nutzen. Frauen, die an einer Karriere in der Tech-Welt interessiert sind, sich aber noch abschrecken lassen, rät sie: "Ich glaube, es ist wichtig, sich zu trauen, den ersten Schritt zu machen – und sich bewusst zu machen, dass es schaffbar, machbar und erlernbar ist." Auch der Umgang mit Künstlicher Intelligenz.

NewWorkStories: Larisa, du hast Publizistik studiert, hast deine Karriere im Online-Marketing gestartet. Dann bist du in die Datenanalyse gewechselt und arbeitest heute als Innovationsmanagerin bei der WienIT mit Fokus auf Künstliche Intelligenz (KI). Wie kam es zu diesem bunten Wandel in deiner Karriere?

Larisa Stanescu: Ja, mein Weg war tatsächlich nicht klassisch. Nach meinem Publizistik-Studium habe ich in einer Online-Marketing-Agentur begonnen, wo ich viel über die digitale Welt gelernt habe und mich oft mit den Developern ausgetauscht habe. Dort habe ich gemerkt, dass mich technologische Themen sehr faszinieren, insbesondere wie man durch Datenanalyse und -tracking Kampagnen optimieren kann. Parallel dazu war ich ehrenamtlich für TEDxVienna tätig, wo ich mit innovativen Ideen und neuen Technologien in Kontakt kam. Das war der Moment, in dem ich mich in das Thema "Tech-Optimismus" verliebt habe. Die IT ist auch ein spannendes Karrierefeld: der Demand ist da, das Gehalt gut. Einem ITler oder Developer würde nie jemand sagen: „Ich finde, das solltest du so oder so programmieren“. Bei Marketing-Projekten hatten aber alle eine Meinung (lacht).

Was war der ausschlaggebende Punkt für dich, in die IT-Branche, und dann vor allem in den Innovationsbereich zu wechseln?

Der Wendepunkt kam, als ich anfing, für den akademischen Startup-Inkubator Inits zu arbeiten. Dort habe ich Startups in Sachen Online-Marketing beraten und konnte gleichzeitig viel über Innovationen und die Entwicklung neuer Ideen lernen. Die dynamische, offene Startup-Mentalität ist damals quasi auf mich übergeschwappt. Das hat mich motiviert, etwas Größeres bewirken zu wollen – nämlich Innovationen voranzutreiben und Ideen Realität werden zu lassen.

Du hast auch Projekte wie "Girls & Code" ins Leben gerufen, um Frauen den Zugang zur Programmierung zu erleichtern. Was hat dich dazu inspiriert?

Girls & Code entstand zu meiner Zeit bei Inits gemeinsam mit einer Kollegin aus dem Bedürfnis, eine Website für einen Freund zu erstellen –  was gar nicht so einfach war, wie wir dachten. Wir haben uns Tipps aus Web-Foren gehogt und gemerkt, wie oberlehrerhaft Frauen in diesen Foren behandelt wurden. So entstand die Idee, ein Projekt zu gründen, das Frauen in einem geschützten Rahmen unterstützt, Programmieren zu lernen und Fehler als Lernprozess zu verstehen. Wir haben Programmier-Tutorials für Frauen erstellt – mit dem Ziel, sie dabei zu ermutigen, in diese Männerdomäne einzutauchen. Parallel dazu expandierte das slowenische Startup Smart Ninja nach Österreich und wir haben im Rahmen von Smart Ninja Programmierkurse angeboten – für Frauen und Männer. Danach habe ich mich bei einem IT-Unternehmen einer großen Bank als Datenanalystin im Reporting beworben. Ich hatte Glück, es gab nicht viele Bewerber*innen, weil die Position etwas kompliziert beschrieben war. Ich habe ehrlich gesagt kaum etwas davon verstanden, was im Jobinserat stand – habe mich aber davon nicht abschrecken lassen. Eine Freundin arbeitete in dem Unternehmen und hat mich darauf aufmerksam gemacht. Und ich hatte Glück: mein damaliger Chef ließ mich den Job ausprobieren, obwohl ich keine Berufserfahrung hatte.

Das klingt sehr untypisch: Gerade Frauen lassen sich von komplexen Jobinseraten oft abschrecken – und auch von der Tech- und KI-Branche generell. Hast du einen Tipp für Frauen, die Interesse an Tech, IT und KI haben, aber sich nicht so recht rantrauen?

Ich glaube, es ist wichtig, sich zu trauen, den ersten Schritt zu machen – und sich bewusst zu machen, dass es schaffbar, machbar und erlernbar ist. Klar braucht man gewisse Weiterbildung und ein gewisses Frustrationslevel, es ist wichtig, dranzubleiben. Aber letztlich ist das mit allen Skills so – egal ob Programmieren, KI-Skills oder anderes. Besonders wichtig ist, sich selbst und Betroffene immer wieder zu ermutigen. In meinem Werdegang gab es immer Leute um mich herum, die mich gepusht und unterstützt haben, die sagten: „Komm, mach das, bewirb dich einfach!“

Heute bist du Innovationsmanagerin bei der Wien IT. Was sind deine Hauptaufgaben in dieser Rolle?

Meine Aufgabe als Innovationsmanagerin besteht darin, neue Technologien und Trends ins Unternehmen zu bringen und diese in konkrete Projekte zu verwandeln. Dazu gehört das Trendscouting in den Bereichen Klima, Digitale Transformation und New Work. Ein wichtiger Teil meiner Arbeit ist es, diese Trends mit Fachleuten aus den jeweiligen Bereichen zu besprechen, um zu evaluieren, ob und wie wir sie umsetzen können. Der größte Teil meines Jobs dreht sich darum, aus Ideen konkrete, umsetzbare Projekte zu machen, die dann in die Linie integriert werden. Ich organisiere seit diesem Jahr auch regelmäßig interne Events, die sogenannten InnoTalks. Das ist ein niederschwelliges Online-Format, in dem wir laufende und kürzlich abgeschlossene Innovationsprojekte präsentieren. Wir haben im Konzern auch den Zukunftsfonds, ein internes Förderinstrument: MitarbeiterInnen können dort ihre Projektideen einreichen, die dann ausgewählt finanziert werden.

Du hast auch betont, wie wichtig Upskilling und Weiterbildung im Bereich Künstliche Intelligenz (KI) sind. Wie geht ihr das bei der WienIT an?

Wir haben festgestellt, dass es nicht mehr ausreicht, einfach nur über KI zu sprechen. Wir müssen die Mitarbeitenden aktiv mit ins Boot holen. Deshalb haben wir in Zusammenarbeit mit dem Change and Adoption Team ein Pilotprojekt organisiert, in dem wir den Mehrwert und die Anwendungsmöglichkeiten von Microsoft Copilot überprüfen. Wir haben Early Adopters – unter anderem aus den Bereichen Marketing, Legal, Customer Support, Operations und der IT – angeworben, die generative KI-Tools testen, um herauszufinden, wie sie in ihren spezifischen Jobprofilen am besten eingesetzt werden können. Daraus verfassen wir Business Cases um zu sehen, was Copilot tatsächlich für unterschiedliche Berufsbereiche bringt. Dazu haben wir auch Schulungen für die Mitarbeiter*innen organisiert, damit sie die Do’s and Don’ts lernen – also beispielsweise, wie man promptet, damit man die erwünschten Ergebnisse erhält. Der Bedarf ist in den Tochter-Unternehmen und verschiedenen Berufsgruppen des Wiener Stadtwerke Konzerns aber recht unterschiedlich. Wir sitzen als WienIT an der Quelle, aber auch die Wiener Linien, die Wien Energie und die Wiener Netze haben große Digitalisierungsinitiativen.

Wie nutzt du selbst KI in deinem Job – vielleicht auch für mehr Kreativität und Innovation?

Ich nutze Copilot als persönlichen Assistenten, wenn ich Präsentationsfolien und Texte zusammenfassen muss. Oder um das „Blank Page“-Syndrom zu vermeiden und vor dem weißen Papier ohne Ideen  zu sitzen, nutze ich Copilot ebenfalls. Die Ergebnisse sind aber meist sehr generisch. Es hilft mehr als Startpunkt, um dann selbst weitere Ideen zu sammeln.

Viele Menschen haben Ängste, dass KI ihre Jobs ersetzen könnte. Wie gehst du mit diesen Sorgen im Unternehmen um?

Diese Ängste sind sehr verständlich und wir nehmen sie ernst. Unsere MitarbeiterInnen machen sich Sorgen um Datenschutz bzw. Datensicherheit, eine zweite große Angst bezieht sich auf mögliche Jobverluste durch KI. Ich sehe KI jedoch als ein Werkzeug, und nicht als Bedrohung. KI kann uns dabei helfen, effizienter zu arbeiten, schneller und präziser zu agieren, ohne dabei den Menschen zu ersetzen. Studien zeigen auch, dass sich Jobprofile verändern, dass aber eher Aufgaben durch andere ersetzt werden als Menschen durch KI. Im Gegenteil: KI kann uns dabei helfen, wichtige unternehmerische Ziele wie die Klimaneutralität zu erreichen. Allein bis 2025 werden im Wiener Stadtwerke-Konzern 3000, in den nächsten zehn Jahren insgesamt rund 5000 MitarbeiterInnen in Pension gehen – hier werden wir KI dringend benötigen, um das Arbeitspensum zu schaffen.

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Wie siehst du die Rolle von KI und menschlicher Kreativität in der Arbeitswelt der Zukunft?

KI und menschliche Kreativität können wunderbar Hand in Hand gehen. KI kann uns helfen, neue Ideen zu generieren, unsere Gedanken zu ordnen und Routineaufgaben schneller zu erledigen. Sie ersetzt jedoch nicht unsere Fähigkeit, kreative Lösungen zu entwickeln und vor allem diese in der Praxis zu überprüfen. Im Gegenteil, ich glaube, dass KI uns inspirieren kann, neue Wege zu gehen und Dinge anders zu sehen. Der Schlüssel liegt darin, KI als Werkzeug zu nutzen, das uns unterstützt, anstatt uns zu kontrollieren.

Welchen Tipp möchtest du Frauen geben, die in den Tech-Bereich einsteigen möchten?

Mein wichtigster Rat wäre: Traut euch, den ersten Schritt zu machen, und bleibt dran! Es geht nicht nur darum, mutig zu sein, sondern auch darum, geduldig zu bleiben und sich selbst die Zeit zu geben, Dinge zu lernen und zu verstehen. In meinem Fall waren es immer wieder Menschen um mich herum, die mich ermutigt haben, weiterzumachen. Diese Unterstützung ist enorm wichtig, besonders in Bereichen, die einem vielleicht nicht sofort liegen. Besonders wichtig ist das spielerische Ausprobieren – ich bin mit IT damals spielerisch in Berührung gekommen und habe mir damit auch Zeit gelassen. Und denkt daran: Programmieren ist ein Skill, den jeder lernen kann, wenn sie oder er dran bleibt. Wenn etwas nicht funktioniert, dann besser nicht den Laptop zuklappen und wegrennen – sondern andere Leute fragen und versuchen, andere Lösungswege zu finden.

Info: WienIT ist der zentrale IT & Business Partner der Wiener Stadtwerke-Gruppe, zu ihren Kunden zählen die Konzernunternehmen wie Wiener Linien, Wiener Lokalbahnen, Wiener Netze, Wien Energie, Bestattung & Friedhöfe, immOH!, GSWG, WIPARK und Upstream Mobility. Die Leistungen von WienIT reichen von IT-Services, über technische Personalprozesse bis hin zu Media Planung und Delivery & Output Services. Der Konzern umfasst beschäftigt rund 17.000 Mitarbeitende. Mehr Informationen unter www.wienit.at.

Ständige Ablenkung, Stress und Überarbeitung: Damit macht Marlies Vitzthum Schluss. Sie zeigt Führungskräften, wie sie vom Kopf in den Körper kommen, um sich selbst und andere präsent und sicher zu führen.

In unserer Gesellschaft rauchen die Köpfe. Egal ob beruflich oder privat, der mental load steigt – gerade für Frauen: tausende To Do’s türmen sich auf den Schreibtischen, die Kinder müssen zum Fußball/Geigenunterricht/Ballett, der Chef will den Bericht bis vorgestern, der Haushalt macht sich nicht von selbst und das Team ist in Aufruhr wegen der geplanten Unternehmens-Transformation. Marlies Vitzthum hat es sich zur Aufgabe gemacht, Leader*innen dabei zu unterstützen, vom Kopf wieder in den Körper zu kommen. So lernen sie zu entstressen und die innere Sicherheit wiederzuerlangen. Die Gründerin von Somanima – Institute for Growth verknüpft mit Embodied Leadership Körperbewusstsein und Führung miteinander. Nach fordernden Jahren als HR-Leiterin   eines Konzerns fand Marlies durch Somatic Experiencing und Yoga in ihren Körper und zu mehr Stressfreiheit, zu besserer Kommunikation und wirkungsvollerem (Self-)Leadership. Im Interview gibt sie Einblicke in ihren Weg und erklärt uns, warum Präsenz in Zeiten von Entgrenzung und Work Overload so wichtig ist.

NewWorkStories: Marlies, wie bist du auf das Thema Embodied Leadership gekommen?

Marlies Vitzthum: Ich habe Wirtschaft und Psychologie studiert und war immer schon fasziniert davon, warum Menschen so ticken, wie sie ticken. Nach zehn Jahren in einem internationalen Konzern, vor allem in der HR-Leitung, habe ich gemerkt, dass es unglaublich wichtig ist, die Verbindung zwischen Menschen zu schaffen und für ihre Anliegen den Raum zu halten. Mir wurde klar, dass ich dafür mehr Zeit aufwenden möchte, als es mir meine operative Tätigkeit ermöglicht hat. So begann meine Reise in die Selbstständigkeit. Ich habe mich dabei intensiv mit Embodiment und neurowissenschaftlicher und psychologischer Forschung auseinandergesetzt.

Was bedeutet Embodied Self-Leadership für dich?

Embodied Self-Leadership bedeutet, dass ich trotz äußerer Unsicherheiten in meiner Präsenz verankert bin, sowohl körperlich als auch mental. Es geht darum, sich selbst gut zu kennen, die eigenen Ressourcen zu managen und so ein Vorbild für andere zu sein. Wenn eine Führungskraft präsent ist, überträgt sich das auf das gesamte Team. Präsenz entschleunigt die Dynamik und schafft ein Gefühl der Sicherheit. Diese Sicherheit ist besonders wichtig in unsicheren Zeiten. Wenn ich als Führungskraft gut in mir verankert bin, kann ich auch in schwierigen Momenten Ruhe bewahren, was sich positiv auf das gesamte Team auswirkt.

Hast du selbst bemerkt, wie sich dein Umgang mit Menschen durch dieses Bewusstsein verändert hat?

Absolut. Mir war nicht bewusst, wie sehr ich im Kopf war und wie oft ich einfach nur funktioniert habe. Abends nach der Arbeit war ich oft ausgelaugt. Erst durch meine Ausbildung zur psychologischen Beraterin mit Somatic Experiencing und Trauma-Elementen habe ich verstanden, wie wichtig die Mind-Body-Connection ist. Ich musste lernen, wirklich präsent zu sein und auf meinen Körper zu achten.

Warum siehst du Präsenz als Erfolgsfaktor für Leadership in der neuen Arbeitswelt?

Wir leben in einer Welt, die sich unglaublich schnell verändert. Die neuen Herausforderungen, von geopolitischen und wirtschaftlichen Umbrüchen bis hin zu technologischen Fortschritten wie künstlicher Intelligenz, erfordern von uns, dass wir uns ständig anpassen. Es hat 12 Jahre gedauert, bis das erste Smartphone 50 Millionen Menschen erreicht hat – bei ChatGPT waren es zwei Monate. Hinzu kommt: unsere Aufmerksamkeitsspanne wird immer geringer. Die liegt jetzt bei, sagen wir mal, acht Sekunden. Das heißt, wenn ich meinem Gegenüber etwas vermitteln will, dann muss ich relativ flott auf den Punkt kommen. Präsenz bedeutet in diesem Kontext, wirklich bei der Sache zu sein – mental, emotional und körperlich. Das schafft Vertrauen und Sicherheit, sowohl in sich selbst als auch im Umgang mit anderen. Erst durch meine Ausbildung zur psychologischen Beraterin mit Somatic Experiencing und Trauma-Elementen habe ich verstanden, wie wichtig die Mind-Body-Connection ist.

 Wie definierst du Präsenz konkret?

Präsenz bedeutet für mich, den Moment zu erfassen und das Gegenüber wirklich wahrzunehmen. Wir spüren das oft nur unbewusst . Wenn jemand wirklich präsent ist, merken wir das an der Körpersprache, der Aufmerksamkeit und auch an der Art und Weise, wie jemand zuhört und auf uns eingeht. Es ist das Gefühl, dass die Person ganz bei uns ist und sich nicht ablenken lässt. Laut einer Studie des Psychologen Albert Mehrabian aus den 1960er Jahren macht der Inhalt des Gesprochenen nur 7 Prozent der Kommunikation aus, die Körpersprache dagegen 55 Prozent – wenn beides nicht zusammenpasst. Das bedeutet, dass wir durch unsere Haltung, Mimik und Gestik viel mehr transportieren, als wir denken. Um präsent zu sein, kann uns also helfen, die Körpersprache im Teamsetting oder im Gespräch mit dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin mehr zu beachten. Es gibt aber auch noch eine zweite Form der Präsenz, nämlich die Präsenz in Form von Self-Leadership, im Umgang mit mir selbst: Wie gehe ich mit meinen eigenen Ressourcen um? Kenne ich meine Grenzen überhaupt? Wann weiß ich, dass ich einmal Nein sagen muss? Wie viel Energie habe ich am Abend noch, wenn ich nach Hause komme? Und wie selbstbestimmt oder fremdbestimmt gehe ich durch den Arbeitsalltag oder überhaupt durchs Leben? Erst wenn ich mit mir präsent bin, kann ich mich auf andere einlassen.

Wie können wir in diesen Zustand der Präsenz kommen?

Ein Weg in die Präsenz ist, sich im Körper zu verankern. Der Körper trägt so viel Weisheit in sich, und wenn wir uns das zunutze machen und lernen, auf diese Signale zu hören, können wir bewusster und gelassener reagieren, anstatt impulsiv zu handeln. Es geht darum, ganzheitlich präsent zu sein – also nicht nur mental, sondern auch körperlich. Wenn wir uns nur im Kopf aufhalten, führt das oft zu einem erhöhten Stresslevel, das uns körperlich belastet. Ein einfaches Beispiel: Wenn wir in Bewegung kommen, sei es durch einen Tanz oder kleine Übungen, verändert sich unser Zustand sofort. Wir können fokussierter und präsenter in den nächsten Moment gehen. Zum Beispiel gibt uns der Körper bei einer Entscheidung Signale über mögliche Optionen. Oder er gibt uns Signale, wenn unsere Grenzen bedroht werden. Mit diesem verkörperten Führen – indem ich also auf den Körper achte, bevor ich auf eine Situation reagiere, können wir ganzheitlichere Entscheidungen treffen, Missverständnisse und Konflikte entschärfen oder es gar nicht soweit kommen lassen. Dann wird es möglich, anders als bisher zu reagieren. 

Mit der "Female Experts"- Serie begleite ich Expertinnen in die Sichtbarkeit. Teil davon ist eine kostenpflichtige Positionierungsberatung. Du bist Expertin für Neues Arbeiten oder Digitalisierung/KI? Dann buch bei mir einen virtuellen Kaffee:

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Was können wir tun, um in einer von Ablenkungen geprägten Kultur bei der Sache zu bleiben?

Wir benötigen eine wortwörtliche Präsenzkultur. Denn: Auch wenn wir in Meetings körperlich anwesend sind, sind wir mit unseren Gedanken häufig woanders. Wenn ich im Meeting etwa sage „Jaja, ich habe es verstanden – das ist eine super Idee“  während ich auf mein Handy schaue, wird das bei den Kolleg*innen vermutlich nicht so gut ankommen. So etwas kann zu Missverständnissen und einer distanzierten Arbeitsatmosphäre führen. Um dem entgegenzuwirken, können wir schon vor dem Start des Meetings bewusst die Stimmung im Raum wahrnehmen und offen ansprechen, was gerade präsent ist, bevor wir uns auf die eigentliche Tagesordnung stürzen.

Mit welchen Themen kommen deine Klient*innen zu dir?

Häufig sind es Führungskräfte, die vor schwierigen Entscheidungen stehen oder in Change-Prozessen stecken und Widerstand im Team spüren. Aber auch Menschen, die sich im Hamsterrad des Arbeitsalltags gefangen fühlen, kommen zu mir. Sie sind meist bereits gut im Berufsleben verankert, aber gestresst, ausgebrannt oder haben die Orientierung verloren. In meinen Coachings arbeite ich mit Ansätzen aus dem systemischen Coaching und kombiniere sie mit Elementen des Embodied Leadership. Dazu gehören auch Techniken wie das Neurogene Zittern zur Regulierung des Nervensystems.

Wie funktioniert das genau?

Neurogenes Zittern ist ein natürlicher Reflexmechanismus des Körpers, der durch spezifische Übungen ausgelöst wird. Eine einfache Bewegungsabfolge fördert sanfte rhythmische Muskelkontraktionen, die helfen, tiefsitzende muskuläre Spannungen abzubauen. Es signalisiert dem Gehirn, dass eine Stresssituation vorbei ist, was den Körper zur Entspannung und Selbstregulierung anregt. Die meisten Menschen empfinden das als sehr angenehm und erleben danach eine deutliche Erholung, besseren Schlaf und einen ruhigeren Geist.

Warum sollte man den Körper im Business stärker einbeziehen, und warum tun wir das so wenig?

Im Business arbeiten wir oft im Krisenmodus. Unser Körper reagiert auf die ständige Reizüberflutung und den Druck von Stakeholdern oder Kund*innen mit Flucht- oder Kampfreflexen, die vom Stammhirn gesteuert werden – oft völlig unbewusst. Das Problem ist, dass wir nicht gelernt haben, diese Reaktionen zu bemerken und zu managen. Wenn ich nach einer gescheiterten Gehaltsverhandlung meine Wut unterdrücke, richtet sich diese Energie letztlich gegen mich. Das kann zu Stresssymptomen wie erhöhtem Blutdruck, schlechterem Schlaf und einem hohen Cortisol-Level führen. Es ist daher essenziell, auf den Körper zu hören und zu erkennen, wo sich Anspannungen aufbauen, sei es in schwierigen Gesprächen oder bei stressigen Meetings. Wenn eine Führungskraft in der Lage ist, Emotionen bei sich selbst und bei anderen wahrzunehmen und damit umzugehen, kann sie psychologische Sicherheit schaffen, auch wenn es mal rau zugeht oder Meinungsverschiedenheiten auftreten.

In der neuen Arbeitswelt erleben wir eine Entgrenzung von Arbeit und Freizeit. Der Workload nimmt zu, und Unternehmen stehen vor großen Herausforderungen. Wie lernt man, mit seiner Energie besser umzugehen und Grenzen zu setzen?

Das kann man durch regelmäßige Check-ins lernen. Ich empfehle, diese Check-ins an alltägliche Handlungen zu knüpfen, wie etwa, wenn man sich ein Glas Wasser holt oder auf die Toilette geht. Dann sollte man sich fragen: „Wie fühle ich mich gerade? Gibt es irgendwo Anspannung im Körper? Brauche ich eine kurze Pause?“ Manchmal hilft es, die vielen Gedanken einfach auf Papier zu bringen, um den mentalen Ballast zu reduzieren. Wenn ich spüre, dass ich überfordert bin, ist es wichtig, auch mal „Nein“ zu sagen oder Zeit zu gewinnen: „Ich melde mich später dazu.“ Diese regelmäßigen Check-ins helfen, wieder in den Körper zu kommen und bewusst wahrzunehmen, was man gerade braucht, bevor man von einer Aufgabe zur nächsten hetzt und sich selbst überrennt.

Wie steht es darum, Grenzen zu setzen, wenn das Gegenüber übergriffig wird?

Anderen Grenzen zu setzen muss man tatsächlich üben, weil es für viele ungewohnt ist. Es hilft, bewusst mehr Raum einzunehmen und klar und laut „Stopp!“ zu sagen, am besten mit einer bestimmten Körperhaltung, etwa einem Schritt nach vorne. So spürt man, wie es sich anfühlt, eine Grenze zu setzen. Gerade Frauen sind oft sozialisiert, nett und gefällig zu sein. Es ist wichtig, sich darin zu üben, diese Muster zu durchbrechen. Dafür kann man sich wunderbar Unterstützung von einem Coach holen. Das Bemerken und Setzen von Grenzen haben die meisten nämlich verlernt.

Du hast auch den Widerstand in Teams erwähnt. Was rätst du Führungskräften, die etwa in Transformationsprozessen mit Widerstand von Mitarbeitenden umgehen müssen?

Entscheidend ist, den Widerstand nicht sofort wegzuargumentieren, sondern ihn auszuhalten und Raum dafür zu geben. Führungskräfte sollten ihren Mitarbeitenden zuallererst richtig zuhören, gerade auch wenn Emotionen im Spiel sind. So können die Mitarbeiter*innen ihren Frust rauslassen und sie fühlen sich gehört und geschätzt, auch wenn sie anderer Meinung sind. Das ist oft der erste Schritt, um wieder konstruktiv ins Gespräch zu kommen. Man kann danach immer noch rational auf die Situation schauen und überlegen, wie es weitergeht. Den Raum zu geben, dass die Mitarbeiter*innen sich „auskotzen“ können, ist also sehr wichtig, um weitergehen zu können. Wichtig ist aber auch, dass das Team dann nicht völlig aufgelöst aus einem Meeting geht. Man sollte sie fragen, was sie brauchen, um mit der Situation umgehen zu können, und ihnen Orientierung geben, wie es für sie weitergeht. Das Wichtigste: Nur wenn die Führungskraft selbst gut in sich verankert und präsent ist, kann sie diesen Raum halten, auch unangenehme Situationen wie Kritik aushalten und selbst in stürmischen Zeiten handlungsfähig bleiben.

Hast du für uns zum Schluss eine Übung, die du empfehlen kannst, um mehr Präsenz zu entwickeln?

Musik an, die Kopfhörer aufsetzen und einfach lostanzen. Das kann man auch im Büro tun, vielleicht in einem ungestörten Raum oder notfalls am WC. Wenn das ausgelassene Tanzen zu ungewohnt ist, kann man mit kleinen Bewegungen beginnen und dabei auf die Reaktionen des Körpers achten. Mit Bewegung sortieren sich die Gedanken, und man kommt wieder bei sich an.

Die Expertin für Embodied Leadership: Marlies Vitzthum

Marlies Vitzthum ist diplomierte Wirtschaftswissenschaftlerin und psychologische Beraterin. Nach internationaler Tätigkeit und langjähriger Konzernerfahrung gründete sie Somanima | Institute for Growth. Mit Somanima unterstützt sie Führungskräfte und ambitionierte Menschen dabei, sich selbst und andere wirkungsvoll und präsent zu führen. Ihr Ansatz verbindet Führungskompetenz mit Körperbewusstsein. Neueste wissenschaftliche Erkenntnisse über die Regulierung des Nervensystems fließen mit ein. Marlies bietet Coachings, Workshops, Trainings und Vorträge an, die auf die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zugeschnitten sind. Auf www.be-somanima.com findest du weitere Informationen.

FEMALE EXPERTS. Leadership-Coach Alexandra Singer ermutigt Frauen – und Männer – im Leadership ihren authentischen Ausdruck zu finden. Denn: Führungskräfte können nur gute Vorbilder sein, wenn sie es auf ihre Art tun.

Meine ehemaligen Arbeitgeber können ein Lied davon singen, dass ich bis zum Schluss Gas gebe, denn: erst im Ziel steht der Sieger oder die Siegerin fest“, sagt Alexandra Singer. Dieser „Biss“ hat ihr  nicht nur eine beeindruckende Karriere, sondern auch einen Stockerplatz beim Triathlon eingebracht. Die umtriebige Leadership Coach und erfahrene Führungskraft hat es sich zum Ziel gesetzt, Frauen sichtbarer zu machen und in ihren Führungsrollen zu stärken. Die leidenschaftliche Verfechterin von Female Empowerment und Leadership hat kürzlich mit fe+male Growth eine Community für Expert*innen und Leaders gegründet. Alexandras Mission ist es, Frauen auf ihrem Weg zur Selbstermächtigung und zu authentischem Leadership zu begleiten. Alexandra Singers Botschaft ist klar: Frauen dürfen ihre eigenen Stärken erkennen und mutig genug sein, ihren eigenen Weg zu gehen. Im Interview erzählt sie, wie jede Frau ihr eigenes Role Model werden kann.

NewWorkStories: Alexandra, Female Empowerment ist dir ein wichtiges Anliegen – wie empowerst du Frauen in deiner Arbeit?

Alexandra Singer: Female Empowerment bedeutet für mich, Frauen zu ermutigen und zu unterstützen, ihre eigene Stärke zu erkennen und voll auszuschöpfen. In meiner Arbeit tu ich das durch gezieltes Coaching, bei dem ich Frauen helfe, ihre eigenen Ressourcen zu identifizieren und zu nutzen. Mir ist wichtig, ihr Selbstbewusstsein zu stärken und Frauen zu befähigen, selbstbewusst ihre Ziele zu verfolgen und ihre Stimme zu erheben.

Was sind die wichtigsten Eigenschaften, die eine Führungskraft deiner Meinung nach haben sollte?

Für mich bedeutet Leadership nicht nur, ein Team zu führen, sondern auch, ein Vorbild zu sein und andere zu inspirieren. Die wichtigsten Eigenschaften einer Führungskraft sind Authentizität, Kommunikationsfähigkeit und die Fähigkeit, Vertrauen aufzubauen. Eine gute Führungskraft muss auch empathisch sein und in der Lage, die Stärken und Schwächen ihres Teams zu erkennen und zu fördern.

Wie können Frauen zu ihren eigenen Role Models werden und was rätst du ihnen auf diesem Weg?

Frauen können zu ihren eigenen Role Models werden, indem sie sich selbst treu bleiben und ihre eigenen Werte und Ziele klar definieren. Es ist wichtig, dass sie ihre Stärken erkennen und sich nicht scheuen, diese zu zeigen. Mein Rat ist, immer authentisch zu bleiben und sich nicht von äußeren Erwartungen oder Stereotypen beeinflussen zu lassen. Frauen sollten sich auch ein starkes Netzwerk aufbauen und Unterstützung suchen, wenn sie sie brauchen.

Warum fällt es Frauen oft schwer, sich selbst als Role Model zu sehen?

Das ist eine hervorragende Frage. Ich glaube, das liegt daran, dass Frauen gelernt haben, sich anzupassen und gerade in Führungspositionen kurz und knackig zu kommunizieren. Frauen haben oft mehrere Facetten und sind komplexer als Männer, sie kommunizieren anders – diese Vielfalt ist ihnen oft nicht bewusst. Und dann heißt es sie sind zu laut, zu fordernd, zu schön, zu hässlich, zu gut, zu schlecht. Das wird im Leadership häufig ganz deutlich. Aus meiner Sicht geht es nicht darum, dass wir uns als Männer und Frauen auf das kleinste Gemeinsame einigen, sondern auf das Größtmögliche, das uns dem Ziel näher bringt. Das bedeutet: weit zu denken, miteinander zu denken, über den Tellerrand zu denken und in den Dialog zu gehen – und Diversity zuzulassen. Erst dann wird Innovation möglich. Und so bin ich auf das Thema „Be your own Role Model“ gekommen. Denn als Frau hast du viele Rollen: du bist Tochter, vielleicht auch Mutter, bist vermutlich erwerbstätig, Mitarbeiterin, Vertraute von jemandem, beste Freundin. Wir alle haben wichtige Rollen und sind damit auch selbst Role Models für andere.

In welchen Rollen siehst du dich? Und inwiefern siehst du dich als Role Model?

Ich bin Mutter, Tochter, Ratgeberin, Philosophin, Meisterin meiner eigenen Zeit, Triathletin. Letzteres habe ich lange gebraucht, zu erzählen, weil ich Angst gehabt hatte, dass die Leute mich dann bewerten und sagen, wieso bist du Triathletin? Wie gut bist du? Bist du auf dem Stockerl oder nur Hobby-Sportlerin? Ich dachte mir, ich werde dann auf eine Maßeinheit oder auf ein Bild reduziert, das das Gegenüber bewerten kann. Allerdings: bei Be Your Own Role Model geht es darum zu sagen: alles was ich bin, gehört zu einem Ganzen.Und jede einzelne Facette ist wichtig. Ich renne nicht nur sehr schnell, sondern ich bin wahnsinnig ausdauernd. Das bin ich auch in Bereichen in meinem Leben. Mein Kind könnte ein Lied davon singen, mein Ex-Mann zwei.Meine ehemaligen Arbeitgeber können ein Lied davon singen, dass ich bis zum Schluss Gas gebe, denn: erst im Ziel steht der Sieger oder die Siegerin fest.

Was sind die häufigsten Herausforderungen, denen Frauen in Führungspositionen begegnen, und wie können sie diese meistern?

Eine der häufigsten Herausforderungen ist der Druck, sich in einer oft männlich dominierten Umgebung beweisen zu müssen. Frauen fühlen sich oft gezwungen, härter zu arbeiten, um Anerkennung zu bekommen. Eine weitere Herausforderung ist das Balancieren von Karriere und Privatleben. Um diese Herausforderungen zu meistern, ist es wichtig, klare Prioritäten zu setzen und Grenzen zu ziehen. Auch hier ist ein starkes Netzwerk von unschätzbarem Wert. Ein typischer Fallstrick ist, sich zu sehr an vermeintlichen Erwartungen und Stereotypen zu orientieren und dabei die eigene Authentizität zu verlieren. Auch das Streben nach Perfektion führt oft zu Überforderung. Frauen sollten sich darauf konzentrieren, ihre eigenen Stärken einzubringen und authentisch zu führen. Es ist auch wichtig, realistische Ziele zu setzen und sich Unterstützung zu holen, wenn sie sie brauchen. Die größte Herausforderung ist oft die fehlende Sichtbarkeit. Frauen müssen lernen, sich selbst sichtbar zu machen und den eigenen Leistungsdruck zu überwinden. Viele Frauen kämpfen mit dem Impostor-Syndrom und fragen sich, ob sie gut genug sind oder ob sie dürfen, was sie tun. Und: Frauen müssen lernen, ihren eigenen Kommunikationsstil zu entwickeln und dabei authentisch zu bleiben.

Was sind die wichtigsten Schritte, die Frauen unternehmen können, um ihre eigene Role Model zu werden?

Der wichtigste Schritt ist, sich seiner eigenen Stärken und Fähigkeiten bewusst zu werden. Frauen sollten sich Feedback von anderen holen und sich trauen, mutig zu sein und ihre Position zu behaupten. Es ist wichtig, authentisch zu bleiben und den eigenen Führungs- und Kommunikationsstil zu entwickeln. Frauen sollten sich auch Unterstützung suchen, sei es durch Mentorinnen, Coaches oder andere Frauen, die sie inspirieren und unterstützen können.

Female Leadership impliziert ja eine typisch weibliche Art zu führen. Welche Unterschiede siehst du zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften?

Männer haben es oft leichter, sich als Führungskraft zu positionieren, weil sie mehr Role Models haben. Sie können sich frei entscheiden, wie sie führen wollen, während Frauen oft weniger Vorbilder haben und sich daher schwerer tun, ihren eigenen Weg zu finden. Männer sind oft schon einen Schritt weiter in ihrer Karriere und holen sich nur noch punktuelle Unterstützung, während Frauen sich oft erst noch positionieren und den nächsten Schritt machen müssen. Frauen und Männer nehmen anders wahr, reflektieren anders und kommunizieren dadurch auch insgesamt anders, und es ist wichtig, das authentisch zu tun. Und nicht, dass Frauen sich am männlichen Führungsstil orientieren, sondern dass sie ihn reflektieren und dann überlegen: Was davon triggert mich und was davon nehme ich mir jetzt mit? Männer sind etwa im Normalfall irrsinnig gut darin, immer nur ein Ding gleichzeitig zu machen. Da können wir Frauen uns was abschauen.

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Wie finden Frauen ihren authentischen Führungsstil und was sind die ersten Schritte auf diesem Weg?

Indem sie sich intensiv mit ihren eigenen Werten, Stärken und Zielen auseinandersetzen. Ein erster Schritt ist eine SWOT-Analyse, um die eigenen Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken zu identifizieren. Ein weiterer wichtiger Schritt ist das regelmäßige Reflektieren und Anpassen des eigenen Führungsstils anhand der gemachten Erfahrungen. Das ist ein fortlaufender Prozess.

Kannst du ein konkretes Erfolgsbeispiel aus deiner Coaching-Praxis nennen, wie du einer Frau geholfen hast, ihre Führungsqualitäten zu entwickeln?

Ein Beispiel ist eine Klientin, die in einer Führungsposition in einem großen Unternehmen tätig war und Schwierigkeiten hatte, sich durchzusetzen. Durch gezieltes Coaching haben wir an ihrer Kommunikationsfähigkeit und ihrem Selbstbewusstsein gearbeitet. Sie lernte, ihre Stärken zu erkennen und gezielt einzusetzen. Am Ende des Coaching-Prozesses hatte sie nicht nur mehr Selbstvertrauen, sondern auch die Fähigkeit, ihr Team effektiver zu führen und ihre Position im Unternehmen zu stärken.

Du bist auch Expertin für Profiling: was ist das und inwiefern hilft es Frauen in Führungspositionen?

Leadership Profiling zielt darauf ab, den eigenen Stil und das eigene Profil in der Führung und Kommunikation zu entwickeln. Das Ziel von Profiling ist Authentizität. Es hilft, den eigenen authentischen Führungsstil zu finden und sich selbst als starke Führungspersönlichkeit zu positionieren. Es geht darum, den eigenen Weg zu finden und sich von den eigenen Stärken leiten zu lassen. Mein Ansatz basiert auf einem systemischen Blick auf die Person. Ich arbeite mit dem Why-How-What-Modell und stelle Fragen, die helfen, die Motivation, die Arbeitsweise und die Ziele der Person zu klären. Wir analysieren gemeinsam die bisherigen Erfahrungen, die Ressourcen und entwickeln einen individuellen Weg. Dieser Ansatz ist effektiv, weil er auf die spezifischen Bedürfnisse und Stärken der Person eingeht.

Wie können Unternehmen weibliche Führungskräfte besser unterstützen?

Unternehmen sollten mehr Role Models für Frauen schaffen und Frauen ermutigen, ihre eigenen Stärken zu zeigen. Es ist wichtig, eine Kultur zu fördern, in der Vielfalt und Authentizität geschätzt werden. Unternehmen sollten Frauen die Möglichkeit geben, sich weiterzuentwickeln und ihre Führungskompetenzen auszubauen. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Förderung von internen Netzwerken und Mentoring-Programmen, die Frauen dabei unterstützen, sich gegenseitig zu stärken und zu inspirieren.

Wie gehst du vor, wenn Sie eine Nachwuchsführungskraft in den ersten 100 Tagen in einer neuen Position begleiten?

In den ersten 100 Tagen ist es wichtig, eine klare Agenda zu haben. Ich arbeite mit einer intuitiven und einer geclusterten Agenda, die wir gemeinsam entwickeln. Wir identifizieren die wichtigsten Herausforderungen und Ziele für diese Zeit und arbeiten systematisch daran, diese zu erreichen. Dabei ist es mir wichtig, dass die Führungskraft ihre eigenen Ideen einbringt und wir diese gemeinsam reflektieren. Kommunikation, Präsentation und die Entwicklung einer positiven Teamkultur sind dabei zentrale Themen.

Was rätst du jungen Frauen, die in Führungspositionen aufsteigen wollen?

Seid mutig und vertraut euch selbst, entwickelt euren eigenen Stil und bleibt authentisch. Sucht euch Unterstützung und holt euch Feedback. Und lasst euch nicht entmutigen, wenn es mal schwierig wird, sondern bleibt dran und glaubt an euch selbst. Nutzt eure Vielfalt und zeigt eure Stärken. Und vor allem: Seid stolz darauf, wer ihr seid und was ihr erreicht habt.

Zur Person: Alexandra Singer

Nach vielen Jahren als Führungkraft hat Alexandra Singer sich im Recruiting Sie hat im Mai 2024 den Coworking Space Growth Hub Vienna und fe+male Growth gegründet, eine Plattform zu mehr Sichtbarkeit und Community für Leaderinnen und Expertinnen. Mit Pamela Rath führt sie den Podcast Elevator Talks, in dem sie Frauen in Führungspositionen und female Thought Leaders interviewt. Sie ist erfahrene Recruiterin und Personalberaterin und hat davor in der Geschäftsführung von u.a. Bildungsinstituten gewirkt.

FEMALE EXPERTS. Die neue Arbeitswelt ruft nach selbstverantwortlichen Gestalter*innen. Cathrin Niehues stärkt mit Mindfulness und Positiver Psychologie das Self-Leadership bei Führungskräften und Mitarbeitenden.

Tell me what you want, what you really, really want“ fordert das Plakat im Büro von Cathrin Niehues. Was die Spice Girls und Frithjof Bergmanns New Work Bewegung als Kernfrage gemeinsam haben, versucht die Mindful Self-Leadership-Expertin mit RealGoodStuff auch in ihren Coachings aus ihren ambitionierten und zielstrebigen Klient:innen – meist Führungskräfte und Fachexpert*innen – herauszukitzeln. Denn das Mehr an Verantwortung, neue Rollen und Anforderungen, viel Arbeitslast und der ständige Wandel mit digitalen Tools und neuen Arbeitsweisen fordert viele heraus. Daher sagt Cathrin: „Noch nie war Self-Leadership so wichtig wie heute – für Führungskräfte, aber auch für die Mitarbeitenden selbst.“ NewWorkStories hat mit der Wahl-Kärntnerin mit deutschen Wurzeln über Selbstermächtigung, gute Kommunikation und das Ende der Überforderung gesprochen.

NewWorkStories: Cathrin, man hat den Eindruck, viele Mitarbeiter*innen und Führungskräfte ächzen aktuell unter den Transformationsbestrebungen in den Unternehmen. Wo liegen denn deiner Meinung aktuell die größten Herausforderungen?

Cathrin Niehues: Den Wandel in Richtung New Work in den Unternehmen macht aus, dass die Verteilung der Verantwortung nicht mehr durch die Hierarchie vorgegeben ist. Die Führungskräfte geben kaum mehr Anweisungen an die Mitarbeitenden, sondern müssen diese empowern, eigenverantwortlich zu arbeiten. Mitarbeitende müssen stärker für ihre Projekte und sich selbst Verantwortung übernehmen – sich organisieren und selbst managen. Sie sind mit neuen Rollen und hoher Arbeitslast gefordert – und nach dem Arbeitstag ist zuhause oft noch nicht Feierabend, sondern es warten weitere Verpflichtungen. Der Umgang mit all diesen Anforderungen bedarf einer persönlichen Reife – und damit auch einem höheren Maß an Self-Leadership.

Was genau verstehst du denn unter Self-Leadership?

Self-Leadership ist die Fähigkeit, selbstverantwortlich und aktiv sein Leben zu gestalten im Bewusstsein seiner Gedanken, Emotionen und Handlungen, um ein gelungenes Leben zu führen - beruflich wie privat. Self-Leadership umfasst die Steigerung der Selbstwahrnehmung, Selbsterkenntnis und führt zu einer erfolgreichen Selbstregulation und Selbstmanagement. Das bedarf einer gewissen Reflexionsfähigkeit. Wenn man sich mit den eigenen Gedanken- und Verhaltensmustern sowie Emotionen auseinandersetzt, fällt es einem leichter, sich im Business sachlich einzubringen und Verantwortung zu übernehmen. Mit Self-Leadership agieren und reagieren wir bewusster statt uns unbewusst von Emotionen leiten zu lassen.

Ich höre immer wieder, dass Menschen in alte Verhaltensmuster verfallen, sobald sie mehr Verantwortung für ihre Arbeitsbereiche übernehmen, dass sie also doch wieder die Vorgesetzten um Rat fragen. Wie schaffen wir den Shift vom Mitarbeitenden zum selbstverantwortlichen Mitgestalter?

Das liegt häufig an der vorhandenen Fehlerkultur. Wir alle haben in unserer Sozialisation zudem nicht unbedingt gelernt, produktiv mit Fehlern umzugehen. Häufig ging es in Kindheit und Schule um die Frage: „Was hast du falsch gemacht? Wer hat Schuld?“ Dieses Schuldkonzept ist wenig zielführend und wir wollen dem Fingerpointing unbewusst häufig entgehen. Dann liegt es nahe, die Verantwortung lieber wegzuschieben, statt Ownership für sein Handeln zu übernehmen. Wenn Unternehmen eine konstruktive Fehlerkultur etablieren liegt der Fokus auf dem Lerneffekt aus Fehlern und nicht einzig auf der Schuldzuweisung. Dann ist es einfacher, Verantwortung zu übernehmen. Für Führungskräfte ist es hier wichtig, Vorbild zu sein und auch selbst Fehler zuzugeben und daraus Gelerntes mit dem Team zu teilen.

Mit welchen Themen kommen denn deine Klient*innen zu dir?

Meist sind sie über die Maße gefordert. Das kann aufgrund der Übernahme einer neuen Führungsrolle sein, etwa, dass sie befördert wurden und ein größeres Team, neue Aufgabenbereiche und mehr Verantwortung haben. Oder ihr Aufgabenspektrum erweitert sich durch Veränderungsprozesse, wenn ihre Expertise nicht mehr nur fachlich, sondern auch in der Menschenführung gefragt ist: Wie gehe ich mit Konflikten im Team um? Wie motiviere ich mein Team im Transformationsprozess?

Es kann aber auch sein, dass die Funktion dieselbe ist, sich aber das Umfeld verändert hat – etwa durch einen neue*n Kollege*in, mit dem man Konflikte hat. Egal was es ist: mit meinem Ansatz arbeiten wir immer an der inneren Haltung und einem Perspektivenwechsel meiner Klient*innen. Dadurch löst und ändert sich auch im Außen vieles. Nicht immer können wir die äußeren Umstände und andere Menschen beeinflussen – aber wir können immer an unserer inneren Haltung arbeiten – und für unsere Innenwelt und unser Verhalten Verantwortung übernehmen.

Mit der "Female Experts"- Serie begleite ich Expertinnen in die Sichtbarkeit. Teil davon ist eine kostenpflichtige Positionierungsberatung. Du bist Expertin für Neues Arbeiten oder Digitalisierung/KI? Dann buch bei mir einen virtuellen Kaffee:

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Angenommen, ich bin deine Klientin und habe Mühe, mit den neuen Anforderungen in meinem Job klarzukommen. Ich bin im Widerstand. Oder ich bin Führungskraft, soll mein Team für den Wandel begeistern und bin mit Widerstand konfrontiert. Was kann ich tun?

Führungskräfte übernehmen immer stärker die Rolle von Coaches und Enablern und begleiten die Mitarbeitenden durch Transformation und in die Potenzialentfaltung. Dazu ist es wichtig, dass sie gut mit sich selbst in Kontakt sind. Ich arbeite mit meiner REAL-Methode, die ich basierend auf meiner Expertise in Mindfulness (Anm.: Diplom in Buddhistischer Psychologie) Yoga, Meditation und moderner Psychologie entwickelt habe. Das Innehalten und Durchatmen und bewusste Agieren und Reagieren hilft uns in herausfordernden Situationen sehr. R steht für „Realisiere, was ist“: Nimm den Moment im Hier und Jetzt wahr. E steht für „Erkenne deine Bedürfnisse“: Das erreichst du mit einem Check-in bei dir selbst, indem du dich fragst: „Wie geht es mir gerade wirklich? Was brauche ich gerade?“ A bedeutet: „Akzeptiere deine Emotionen.“ Es geht darum, ein Bewusstsein für die eigenen Emotionen zu schaffen, ohne in die Emotionalität zu kippen. L steht für: „Lebe deine Werte“. Wenn wir nicht nach unseren Werten leben, fühlen wir uns energielos und frustriert, aufgewühlt und getrieben. Wir haben das Gefühl, uns zu verbiegen und schauspielern zu müssen. Du bist du selbst, wenn du nach deinen Werten lebst und dein Handeln in Einklang mit ihnen bringst – Werte wie etwa innere Ruhe, Lebensfreude, Freiheit. Dann wirst du Herausforderungen mit viel mehr Leichtigkeit und Gelassenheit meistern.

Stichwort Emotionalität: Ein Beispiel: man gerät immer wieder mit einer Kollegin aneinander. Wie kann hier eine neue Haltung für bessere Kommunikation sorgen?

Wenn wir lernen, bewusst unsere Emotionen wahrzunehmen und unser Verhalten zu steuern, können wir auf der Sachebene bleiben. Das Problem bei vielen Konflikten ist, dass wir auf die Beziehungsebene rutschen, Gesagtes persönlich nehmen und impulsiv reagieren. Wenn wir unseren eigenen Anteil erkennen und lernen, zwischen Reiz und Reaktion innezuhalten und bewusst zu wählen, wie wir re-agieren wollen, verändert sich die gesamte Dynamik des Gesprächs. Man lernt, auf der Sachebene zu argumentieren statt Einwände als persönliche Attacke wahrzunehmen und verbal zurückzuschießen. Die Konflikte nehmen ab., die Gespräche verlaufen zielführend.

Du hast die Überforderung im Job angesprochen, was dazu führen kann, dass Menschen in das Quiet Quitting, also Dienst nach Vorschrift abdriften und irgendwann den Job kündigen. Führt dieser Bewusstwerdungsprozess durch Self-Leadership auch dazu, dass Menschen eher kündigen, wie es manche befürchten? Und: Wann ist es tatsächlich Zeit zu gehen?

Im Gegenteil, durch Self-Leadership bemerken wir, dass wir selbst etwas ändern und beeinflussen können. Meine Klient*innen kündigen dann in der Regel nicht, weil sie ihre Situation verändern konnten, indem sie selbstwirksam wurden. Durch mein Self-Leadership Coaching erkennen sie neue Handlungsoptionen für sich und ergreifen sie. Viele wechseln den Job, weil sich nichts ändert – weil sie aber auch selbst nicht versuchen, etwas zu ändern. Man denkt, auf der anderen Seite sei das Gras grüner. In meinem Self-Leadership-Ansatz geht es darum, hinzuschauen: Was passt denn gerade nicht? Welches Bedürfnis kannst du gerade nicht erfüllen? Welche Stärken kannst du nicht ausleben? Und dann ist die Frage: wie kannst du dich einbringen, deinen Job aktiv gestalten im Sinne von Job Crafting – damit Quiet Quitting keine Option mehr ist? Dazu musst du natürlich zuerst wissen, was du wirklich, wirklich willst. Meine Erfahrung zeigt, dass im aktuellen Setup oft noch viel mehr möglich ist, als man oft denkt. Beispielsweise hat einer meiner Klient*innen neue Motivation und Freude für seinen Job entfachen können, weil er neben seiner operativen Tätigkeit ein Projekt zum Umweltschutz, einer seiner Werte, bei seinem Arbeitgeber initiiert hat. Der Fall zeigt: eine zusätzliche Aufgabe kann auch beflügeln anstatt belasten.

Jedoch: wenn du in deinem Job alles ausgereizt und versucht hast, was in deinem Einflussbereich liegt, und du zum Entschluss kommst, es passt einfach nicht, dann kann eine berufliche Veränderung sinnvoll sein. Das ist für mich aber nie die erste Lösung – denn sofern nicht zunächst die Tranformation in dir stattgefunden hat, wirst du im neuen Job schneller als dir lieb ist wieder mit den gleichen Herausforderungen konfrontiert sein.  

Viele von uns sind mit hoher Arbeitslast gefordert, hinzu kommt die Entgrenzung der Arbeit: gerade im Home Office fällt es schwer, mit der Arbeit „Schluss“ zu machen. Was können wir bei Überlastung und Stress selbst tun?

Vielen von uns fällt es schwer, „nein“ zu sagen, weil der Wunsch nach Harmonie besteht. Wenn man jedoch zu mehr „ja“ sagt, als die eigenen Kapazitäten hergeben, entsteht Überlastung, die dauerhaft nicht förderlich ist – weder beruflich noch privat. Somit ist es hilfreich, sich seiner Ziele sowie Ressourcen bewusst zu sein und darauf basierend Entscheidungen zu fällen. Ein „Nein“ gelingt leichter, wenn man gleichzeitig weiß, wozu man damit „ja“ sagt. Man kann “nein“ sagen, ohne direkt eine Konfrontation auszulösen. Das geht mit einer bewussten und achtsamen Kommunikation.

Ich kann das als ehemals notorische Ja-Sagerin nur bestätigen. Was mir aufgefallen ist: je öfter man ja sagt, desto öfter wird man gefragt, ob man „das noch schnell machen kann“.

Ja, deswegen ist es so hilfreich, durch die erhöhte Selbstwahrnehmung sich seiner Selbst im gegenwärtigen Moment bewusst zu sein. Anstatt ein vorschnelles „ja“ zu äußern, hilft es innezuhalten, um dann eine realistische Lösung vorzuschlagen. Das kann im Arbeitskontext z.B. eine Umpriorisierung, Zusammenlegung oder neue Verteilung von Aufgaben beinhalten.

Du warst selbst zehn Jahre als diplomierte Volkswirtin in der Corporate-Welt als Projektleiterin unterwegs: was hat dich dazu bewogen, dich mit Mindfulness und Self-Leadership zu beschäftigen?

Während meiner Zeit im Corporate Management internationaler Konzerne erkannte ich, dass es Eigenverantwortung und aktives Handeln bedarf, um auf sich achtzugeben. Ursprünglich habe  ich mit Yoga als Ausgleich zum anspruchsvollen Joballtag begonnen. Schnell hat mich als kopflastiger Mensch begeistert, welchen Einfluss wir durch unseren Geist auf unser Wohlbefinden ausüben können. Dieses Interesse habe ich mit einer Yogalehrerausbildung, mit Meditationstrainings und einem Diplom in Buddhistischer Psychologie am Tibetzentrum Österreichs vertieft, ich habe mich in Positiver Psychologie weitergebildet und ein Diplom als zertifizierter, werteorientierter, systemischer Coach.

Ich habe mich also viel mit Psychologie, Emotionen und Geisteszuständen auseinandergesetzt und mich hat begeistert, wie aktiv wir unsere innere Welt gestalten können und wie sehr wir uns ein stückweit von äußeren Umständen unabhängiger machen, sie aber auch positiv beeinflussen können. Denn nicht immer brauchen wir gleich einen neuen Job, einen neuen Partner oder müssen in eine neue Stadt ziehen, wenn etwas nicht so läuft, wie wir uns das vorstellen. Ich möchte, dass die Menschen aus diesen Wenn-Dann-Schleifen herauskommen und erkennen, dass sie es in der eigenen Hand haben, auf Umstände zu reagieren und Dynamiken zum Besseren zu beeinflussen.

Hast du einen Tipp für unsere Leser*innen, den sie heute noch oder spätestens morgen umsetzen können?

Eine kleine Veränderung in den täglichen Routinen kann eine große Wirkung haben auf dein Energielevel und Erholung sorgen. Ein Klient etwa fuhr immer auf dem kürzesten Weg mit dem Fahrrad zur Arbeit und zurück, um keine Zeit zwischen Job und Familie zu verlieren. Abends kam er erschöpft zuhause an ohne Elan für jegliche privaten Aktivitäten. Neben anderen Maßnahmen haben wir auf dem Nachhauseweg einen Umweg über die Felder eingebaut: das gab ihm die notwendige Zeit, um von der Arbeit abzuschalten, und neue Kraft zu tanken bei der Bewegung und in der Natur. Er kam viel entspannter zuhause an. Das hatte nicht nur für ihn, sondern auch für sein Umfeld positive Auswirkungen.  Also frag du dich gern: Womit kannst du dir nach einem Arbeitstag etwas Gutes tun?

Die Expertin für Self-Leadership: Cathrin Niehues

Die diplomierte Volkswirtin hat sich nach erfolgreichen Jahren in der strategischen Unternehmensberatung und als Pricing Managerin eines globalen Pharmakonzerns im Jahr 2021 mit RealGoodStuff selbstständig gemacht. Mit ihrem Coaching-Unternehmen REAL GOOD STUFF unterstützt Cathrin Niehues Führungskräfte und ambitionierte Menschen ein gelungenes Leben zu führen – beruflich wie privat. In ihrer Arbeit als Self-Leadership Coach vereint sie ihre Expertise in Mindfulness und emotionaler Intelligenz mit ihrem Corporate Background und greift auf wissenschaftlich fundierte Methoden und Techniken zurück. Ihre Einzelcoachings bietet sie für ihre weit gestreuten Klienten primär online an und vor Ort in Klagenfurt. Darüber hinaus gibt sie Workshops und Vorträge für Unternehmen und lädt ein zu Yoga-Mindfullness-Retreats in Südtirol.

Mehr zu Cathrins Arbeit findest du auf: https://realgoodstuff.at