Me & Company hat im Jahr 2016 die MeCracy und damit Selbstorganisation eingeführt - mit transparenten Gehältern, Rollen statt Positionen und agiler Arbeitsweise. Das Ziel: Microenterprises aufbauen.
Die Innovationsberatung Me & Company gibt es seit 2012, "New Work" wird in vielen Facetten gelebt. Die 15 Kolleg*innen aus der Region um Düsseldorf nutzen seit 2020 ihr Büro nicht mehr intensiv, "da wir im "Remote-first"-Modus arbeiten", erzählt Nils Tißen im Interview. Die Teammitglieder arbeiten also ortsunabhängig und das ginge auch von ganz Deutschland oder vom Ausland aus. "Kulturell unterscheiden wir uns in vielen Punkten von der Norm", erzählt Nils. Und das wäre? "Zum Beispiel haben wir kein Management, daran würden auch 100 Teammitglieder nichts ändern. Es gibt keine Machthierarchie oder Einzelpersonen, die Befehle geben. Entscheidungen werden stattdessen in kleinen Gruppen getroffen, in denen Teammitglieder ihre Perspektiven austauschen und gemeinsam Vorgehensweisen erarbeiten. Daher haben wir keine Positionstitel. Jedes Teammitglied wählt bis zu fünf Rollen aus, in denen es für unsere Kunden und das Team aktiv ist. Es geht um Talente und Kompetenzen, nicht um Schulterklappen und Ellbogen."
Na bumm, da will ich jetzt aber genauer wissen, wie Me & Company all das umgesetzt haben.
Nils, du sagst, ihr habt keine Machthierarchie - heißt das, bei euch gibt es keine Führung, kein Leadership?
Natürlich braucht es auch in unserer Kultur Führung. Führung ist ja keine Position. Führung ist eine Kompetenz. Und gutes Führen bedeutet, dem Team inhaltlich und organisatorisch Orientierung zu geben. Vanessa und ich tragen in unserer "Company Designer"-Rolle Verantwortung für Selbstführung, Strategie und Produktportfolio. Wir entwickeln diese Dinge nicht alleine, sondern mit dem Team. Im Joballtag nutzen wir Agilität und Lean Management, wo Aufgaben selbstorganisiert übernommen werden. Wir verwenden agile Methoden und Workshop-Formate, um gemeinsam zu arbeiten. In unserem Handbuch "MeCracy" sind weitere Aspekte beschrieben, wie transparentes Gehaltssystem, Peer-Recruiting und Karrieresystem.
Was bedeutet für euch New Work – und wie lebt ihr es aktuell?
New Work ist ein großes Themenfeld, der von vielen anders definiert wird. Da gibt es die ursprüngliche Darstellung von Frithjof Bergmann, dem es um Sinnstiftung, Freiheit und Selbstständigkeit eines jeden Einzelnen ging. Wir sehen das ähnlich. Unser Team wählt neue Kolleg*innen und achtet darauf, dass es nicht nur um einen Beruf, sondern um auch um Leidenschaft, um Berufung geht.
Der Begriff "New Work" hat sich weiterentwickelt und beinhaltet nun auch wirtschaftliches Wachstum. Wir nutzen über 150 Methoden, um uns zu strukturieren und zu organisieren, unabhängig davon, ob sie als "New Work" oder "Agile" bezeichnet werden. Wir setzen auf direkte Kommunikation anstelle von Powerpoint-Präsentationen und arbeiten häufig in Gruppen statt allein. Durch Workshops mit relevanten Stakeholdern entstehen gemeinsame Lösungen. Neue Arbeitswelten mit Räumen für Gruppen-Workshops und für fokussiertes Arbeiten und dezentrales Arbeiten sind für uns ebenfalls Teil von New Work. Wir nutzen digitale Tools für die Zusammenarbeit, um gleichzeitig in Dokumenten zu arbeiten und interaktiv am Whiteboard zu arbeiten.
Ihr habt 2016 die MeCracy eingeführt, eine Organisationsform, die sich an Holokratie anlehnt. Warum habt ihr das gemacht?
Als wir Me & Company 2012 gegründet haben, kannten wir auch nur die Linien- und Matrixorganisation. Und so organisierten wir uns in funktionalen Abteilungen, führten mit Kommando und Kontrolle. Aber beides fühlte sich falsch für uns an. Meine Mitgründerin Vanessa und ich wurden zunehmend zum Engpass – fachlich und aus organisatorischer Sicht.
Wir haben dann damit begonnen, Mitarbeitergespräche in die Verantwortung des Teams zu geben. Die Qualität wurde umgehend besser: Die Anmerkungen waren spezifischer, auf bestimmte Situationen bezogen und damit hilfreicher für die Feedbacknehmenden. Zudem wurden die Lösungsvorschläge gemeinsam entwickelt. Den Unterschied merkte man innerhalb weniger Wochen.
Wer oder was hat dich auf eurem Transformationsweg inspiriert?
Ich hatte kurz zuvor “Reinventing Organisations” gelesen und Holokratie entdeckt. Der Weg fühlte sich richtig an und so haben wir dann beschlossen, die neue Organisationsform auszuprobieren. Und wir haben uns in den letzten Jahren diverse weitere Organisationssysteme angeschaut: Das Zellen-Modell des niederländischen Pflegedienstes Buurtzorg und auch den Microenterprise-Ansatz von Haier fanden wir so spannend, dass wir einige Ansätze daraus auch in unser System übernommen haben. Heute strukturieren wir uns ebenfalls nach der Idee, kleine Firmen in der Firma aufzubauen. Funny van Dannen sang mal: “Baut kleine, geile Firmen auf.” Das ist das mittelfristige Ziel für unsere Aufbauorganisation. Kleine Teams, die wirtschaftlich, strategisch und operativ in der Lage sind, sich im Rahmen einiger Leitplanken selbst zu organisieren. Wie Haier nennen auch wir sie Microenterprises.
Was macht die MeCracy anders als die Holokratie nach Lehrbuch?
Im Grunde haben wir das flexible Rollensystem und cross-funktionale Holons von der Holokratie übernommen. Holokratie arbeitet zudem mit einigen eigenen Rollen. Hier haben wir beschlossen, dass wir uns eher an Scrum-Teams orientieren, in denen es Product Owner, Agile Coaches und das Team gibt. Auch bei den Meetingformaten verzichten wir auf Governance- und Tactical Meetings zugunsten von Retrospektiven, Reviews und Daily Stand-ups. Die Scrum-Formate passen einfach besser in unseren projektorientierten Alltag.
Es gibt nicht das eine große Learning. Es sind viele kleine Dinge, die uns überrascht, gefreut oder frustriert haben. Ein agiles Unternehmen zu werden ist ein Marathon und kein Sprint.
Nils Tißen,
Eure Mitarbeitenden arbeiten in Rollen: wie verteilt ihr die Rollen und nach welchen Kriterien – und was ist der Unterschied zu herkömmlichen Job Descriptions?
Bei uns gibt es ca. 25 Rollen, die jedes Teammitglied annehmen kann. Zum Beispiel gibt es in unserem Microenterprise Agile, das Unternehmen bei ihrer agilen Transformation begleitet, die Rolle des Agile Coach: er begleitet Teams dabei, mit Hilfe von neuen Formen der Zusammenarbeit anpassungsfähiger, kundenzentrierter, wirkungsfähiger und miteinander verbundener zu handeln. Der Agile Organisation Developer entwickelt gemeinsam mit Teams Lösungen für Barrieren in der Zusammenarbeit, der Agile Organisation Designer entwickelt Konzepte für das unternehmensweite Organisationssystem.
Der Unterschied zwischen Positionen und Rollen liegt darin, dass eine Person in mehreren Rollen parallel aktiv sein kann. Ich bin zum Beispiel kein Agile Coach, dafür aber als Transformation Companion und Agile Organisation Designer in Projekten aktiv. Damit können wir alle im Team unsere jeweiligen Talente dort einbringen, wo sie gebraucht werden. So agieren wir flexibler. Wichtig ist: Me & Company muss den Bedarf haben und die Person Lust und die nötigen Kompetenzen für die Rolle. Dabei unterstützen wir sie mit einem internen Mentorenprogramm.
Was war euer größtes Learning auf dem Weg zur MeCracy – und was macht ihr heute anders als noch vor fünf, sechs Jahren?
Es gibt nicht das eine große Learning. Es sind viele kleine Dinge, die uns überrascht, gefreut oder frustriert haben. Ein agiles Unternehmen zu werden ist ein Marathon und kein Sprint. Es gibt immer wieder neue Aspekte in der Zusammenarbeit, mit denen wir uns befassen. Manchmal merkt man, dass eine Idee nicht wie erwartet funktioniert. Manchmal verändert sich die Teamstruktur und eine neue Kollegin oder ein neuer Kollege kommt mit einer wichtigen Frage, die wir uns vorher nicht gestellt haben. Und dann lernen wir natürlich ständig neue Ideen und Konzepte kennen, die es Wert sind von der Organisation ausprobiert zu werden.
Wir sind auch dazu übergegangen, zentrale Informationen wie die Strategie nicht mehr als Präsentation aufzuarbeiten, im Team zu kommunizieren und auf dem Server abzulegen, sondern wir machen kleine Videos. Wir etablieren Rituale, die uns an wichtige Informationen erinnern und für Fokus sorgen. In einer Welt, in der vieles interessant ist, ist der erfolgreich, der fokussiert die eigenen Ziele verfolgt.
Ihr arbeitet ortsunabhängig und die Teams teilen sich ihre Zeit selbst ein. Welche Voraussetzungen habt ihr für gute, effektive Workflows geschaffen – und wie kommuniziert ihr das euren Kund*innen?
Unsere gute und effektive Arbeitsweise basiert auf verschiedenen Meeting-Formaten und digitalen Tools. Wir haben das wöchentliche "Weekly" für Projektstatus und Neuanfragen, nutzen Asana zur Organisation von Projekten und Aufgaben, und verwalten unsere Auslastung mit einer Excel-Tabelle. Informelle Treffen wie das "Mystery Coffee" und der monatliche Buchclub ermöglichen den Austausch und das Teilen von Wissen. Wir arbeiten mit virtuellen Whiteboards und einem Wiki in Confluence. Zapier automatisiert viele unserer Workflows über die Verknüpfung von Slack und Hubspot, Google Forms und Asana, von der Weiterleitung von Klientenanfragen bis zur Erfassung von Urlaubsanträgen. Durch diese Lösungen können wir asynchron arbeiten und werden deutlich schneller.
Stichwort Selbstverantwortung: wie habt ihr sie bei den einzelnen Mitarbeitenden gestärkt?
Unsere Kultur ist nicht für jeden. Es gibt Menschen, die sich über klare Anweisungen freuen und nicht gut mit dem Freiraum umgehen können. Dann fehlt die Orientierung und es entsteht Unsicherheit. Ich habe aber bisher nicht erlebt, dass jemand in unserem Team nicht selbstverantwortlich ist. Wenn man sich für uns und unsere Kultur entscheidet, möchte man Verantwortung übernehmen. Motivation kann man nicht stärken - man kann sie nur schwächen. Und wir geben alles dafür, dass hier ein Umfeld entsteht, in dem das nicht passiert. Für alle Teammitglieder gibt es Freiraum, sich weiterzuentwickeln und Neues auszuprobieren. Dafür sind auch unsere MeDays da: an jedem zweiten Freitag arbeiten wir nicht in Projekten, sondern ausschließlich an unseren eigenen Themen. Dadurch lernen alle auch an unternehmerischen Problemen zu arbeiten. Diese Perspektive fehlt häufig in anderen Organisationen.
Wir glauben halt, dass es wichtiger ist, schlau zu arbeiten und etwas zu bewegen, als viel zu arbeiten und viel Arbeitskraft in unnötigen Feedbackschleifen zu verschwenden. Dazu gehört allerdings auch, dass alle aktiv mitdenken, über den Tellerrand schauen und Verantwortung für die Qualität der Arbeit übernehmen.
Einen Tipp, den du noch loswerden möchtest – für Unternehmen, die sich in Richtung Selbstorganisation auf den Weg machen?
Viele Unternehmen warten auf den richtigen Zeitpunkt. Wir hören häufig, dass erst noch die nächste Strategie fertig werden muss, irgendeine Personalie besetzt werden muss oder man auf eine Marktveränderung wartet.
Tatsächlich gibt es den richtigen Zeitpunkt nicht. Es gibt immer so viel zu tun, dass die Kapazitäten nicht ausreichen. Jeder Tag Verzögerung verschiebt dann die Möglichkeit, ein wenig anpassungsfähiger, kundenzentrierter und wertstiftender zu handeln bzw. die Verbundenheit im Team zu stärken. Selbst wenn es nur kleine Schritte sind: losgehen hilft.
Welche Herausforderung beschäftigt euch gerade, zu der ich einen New Work Pionier mit entsprechender Erfahrung interviewen soll?
Mich beschäftigt aktuell Value-based Pricing: Als Dienstleistungsunternehmen rechnen wir nach Zeit- und Materialaufwänden ab. Doch eigentlich sollte es uns um den Mehrwert gehen, den wir erzeugen.
Interviewreihe: GesprächspartnerInnen gesucht!
Bist du Teil eines New-Work-Pionierunternehmens? "Wie habt ihr das gemacht?" ist eine Interviewreihe zu spannenden New-Work-Learnings. Das Konzept: Die Befragten erzählen zu ihrem Thema und wünschen sich für das nächste Interview einen Interviewpartner von mir, der ihnen bei einer aktuellen Herausforderung mit einem Learning weiterhilft. Ich begebe mich auf die Suche nach einem passenden Interviewpartner und freue mich im Gegenzug über eine Pay-as-you-Wish-Spende. Hast du in deinem Dienstleistungsunternehmen Erfahrungen mit Value-Based-Pricing? Dann melde dich für ein Interview und hilf Nils und anderen mit dem Teilen deiner Learnings weiter!
