Sammelbegriff, Buzzword, Container: New Work kann vieles sein - gratis Obstkorb, Arbeiten wann und wo man will, Selbstorganisation ohne Chef. Eines ist klar: Wer New Work ernsthaft praktiziert, arbeitet anders als bisher üblich.
Schon seit einigen Jahren lag der Wandel in der Luft – und die Pandemie hat ihn wie ein Wirbelwind in unsere Büros und Arbeitsplätze gefegt. „New Work“, also „neues Arbeiten“, ist ein Buzzword, das mal schnell dahin gesagt ist. Und doch ist es viel mehr: diese Worthülse hat, wenn man sie ernst nimmt, einen echten Paradigmenwechsel und Wertewandel im Gepäck. Jetzt wird alles anders? „New Work“ verheißt zumindest: die streng hierarchische und starre Arbeitswelt des 20. Jahrhunderts, die schnöde Leistungsgesellschaft, das Arbeiten rein nur fürs Rechnungen-Bezahlen, das unhinterfragte Abarbeiten von Vorgaben – all das ist vorbei.
Schön wär’s. Noch gibt es kein allgemeines Verständnis und „New Work“ ist ein Containerbegriff, in den einfach alles reingeschmissen wird, was irgendwie cool, human und anders klingt. Und gleichzeitig gibt es eine Bandbreite der, sagen wir, „Radikalität“: New Work ist für die Vorsichtigen schon, Rabattmarken und gratis E-Bikes für die Belegschaft zur Verfügung zu stellen. Oder die Möglichkeit Teilzeit zu arbeiten. Für die Mutigeren ist „New Work“ die Erlaubnis an Mitarbeitende, auch während der Weltreise von unterwegs zu arbeiten. Oder die 30-Stunden-Woche bei vollem Lohnausgleich. Oder die Abschaffung von Vorgesetzten und die Einführung von Selbstorganisation – also Teams, die sich selbst führen und auch strategische Entscheidungen (in Strategiekreisen) gemeinsam treffen.
Was New Work ganz bestimmt ist: ein Ja für das Ungewisse, für Experimente und Ausprobieren, für die Mitgestaltung der Arbeit, für bessere Zusammenarbeit und für mehr Spaß im Job – und für mehr Gesundheit und fröhliche, sinnorientierte Produktivität.
Und auch wenn manche glauben, dass New Work nur in Büros Platz hat, stimmt das nicht. Auch in Handwerksbetrieben, in der Produktion, im Tourismus, ist vieles möglich.
Der Ursprung von New Work
Tatsächlich kommt der Begriff aus der Arbeiterschaft und Produktion – und ist auch gar nicht neu. Der im Vorjahr verstorbene austro-amerikanische Arbeitsphilosoph Frithjof Bergmann hat ihn Anfang der 1980er erfunden. Damals errichtete er angesichts der drohenden Massenarbeitslosigkeit bei General Motors in der US-Kleinstadt Flint das erste „Center of New Work“: dorthin lud er betroffene Arbeiter ein, um herauszufinden, „was sie wirklich, wirklich tun wollen“. Seine Zentren errichtete er im Laufe der Jahrzehnte weltweit: er arbeitete mit Slumbewohner*innen, mit delinquenten Jugendlichen in New York, mit Manager*innen. Sein New-Work-Konzept sollte eine Alternative zum Sozialismus bieten und den Menschen unabhängiger von Lohnarbeit und Konzernen machen. Bergmann schlug vor, ein Drittel der eigenen Arbeitszeit für Einkommenssicherung und Brotjob aufzuwenden, ein Drittel der Zeit für Selbstversorgung und hauseigene High-Tech-Produktion von Gütern und das restliche Drittel das tun, was man wirklich, wirklich will.
Bergmanns Gesellschaftsutopie findet heute kaum in den Unternehmen Eingang, ist sie doch weiter gedacht und allzu kapitalismuskritisch. Die Werte, die er direkt oder indirekt mitgibt, finden allerdings immer mehr Anklang: den Sinn im eigenen Tun finden, das Gemeinwohl in den Fokus rücken zeigt sich auch bei ökonomischen Neuausrichtungen in der Gemeinwohlökonomie oder der purpose-driven Organisations, die Frederic Laloux in seiner New-Work-Bibel „Reinventing Organisations“ skizziert.
Unternehmen täten aber gut daran, New Work nicht auf eine Bling-Bling-Marketingstrategie zu reduzieren, sondern auf der Basis eines internen Werte- und Bewusstseinswandels voranzutreiben. Denn die Herausforderungen der Gegenwart sind zu groß, um nur an ein paar Schrauben zu drehen. Schließlich geht es um ein gutes (Arbeits-)Leben für uns alle - und darum die passenden Mitarbeitenden zu gewinnen und zu halten.
Strömungen, die die neue Arbeitswelt einleiten, sind
Die Entgrenzung von Zeit und Raum: Arbeiten wir gerade in der Wissensgesellschaft unabhängig von Zeit und Ort möglich. Das kann für Workflows und die eigene Verfassung gut, aber auch herausfordernd sein. Menschen arbeiten mobil, vom Home Office aus, spätabends oder frühmorgens. Sie stimmen sich mit Teamkolleg*innen und Vorgesetzten auch asynchron ab: über Collaboration Tools und Apps, in denen sie Ergebnisse, Dokumente und To Do’s zu Projekten sharen, kommentieren und reagieren, wenn sie Zeit haben. Digitale Nomaden, die bisher ihre Weltreisen selbstständig mit Laptop unterm Arm finanziert haben, können auch immer öfter als Angestellte arbeiten. Doch auch pendelnde Menschen profitieren von mobilen Arbeitslösungen. Noch sind wir stark im „Home Office Ja oder Nein“-Denken verhaftet, dabei ist via Betriebsvereinbarung viel mehr möglich. Arbeiten auf der Alm, im Coworking Space, in der Natur, am Ferienwohnsitz – warum eigentlich nicht? Die Entgrenzung betrifft in erster Linie (noch) Wissens- und Kreativarbeitende, also Büromenschen. Sie bringt einen dicken Wermutstropfen mit: viele Menschen können auch feierabends oder am Wochenende nicht abschalten – weder mental noch den Laptop oder das Smartphone. Ein wichtiger Punkt ist auch das Entstehen einer Zweiklassengesellschaft: für Büroarbeitende werden Annehmlichkeiten wie Home Office und Yogakurs geschaffen, doch was ist mit den Produktionsmitarbeitenden und den Servicekräften, die 12Stunden- und Nachtschichten schieben müssen? Hier braucht es Mut zu neuen Lösungen: kürzere Schichtdienste, effizientere Arbeitsabläufe, Einbindung der Arbeiter*innen und angesichts vieler fancy Büros auch: schönere Arbeitsumgebungen. Kurzum: wer in seine Büro-Belegschaften investiert, sollte das auch beim Rest der Belegschaft tun - Produktion und Dienstleistung sind schließlich das Herzstück eines Unternehmens. Auch in der Zusammenarbeit kommt es zu fachlichen und hierarchischen Entgrenzungen: Statusorientierte Karrieren nach klassischem Aufstiegsmuster nehmen ab. Mosaikkarrieren, in denen man zwischen Projekt-, Führungs- und Expertenjob wechselt, bringen persönliche Weiterentwicklung passend zu der jeweiligen Lebensphase. Auch auf Job-Ebene kommt es zur Entgrenzung - indem aus einem Vollzeitjobs zwei Teilzeitjobs werden. Dadurch ergeben sich neue Möglichkeiten: nämlich auf attraktive und verantwortungsvolle Jobs in Teilzeit auch für Menschen mit Betreuungs- oder anderweitigen -pflichten.
"We go" statt Ego: Komplexe Probleme können Einzelkämper*innen nicht mehr lösen. Auch der klassische Aufstieg via Ellbogentechnik funktioniert so einfach nicht mehr. Ohne Teamgeist und gute Zusammenarbeit steht man schnell erfolglos und allein da. Wirkultur wird ein wichtiger Katalysator für den Unternehmenserfolg. Zusammenarbeit ist mehr als nur arbeitsteiliges Arbeiten. Teams gestalten, kreieren gemeinsam – auch team- und projektübergreifend. Sie müssen die Sprachen „der anderen“ (sei es Vertrieb, IT oder Produktion) sprechen und ihre Bedarfe mitdenken. Die Verbundenheit der Mitarbeitenden untereinander und mit dem Unternehmen wird gerade in Krisenzeiten entscheidend. Leider sieht man derzeit mit der „Great Resignation“ eine regelrechte Flucht aus bestimmten Branchen. Hier fehlt der Kitt: und der setzt sich idealerweise aus sinnorientierter Arbeit, einem adäquaten Gehalt, mit dem restlichen Leben verträgliche Arbeitszeiten und guter Stimmung und Zusammenhalt im Team zusammen. Hier dürfen Unternehmen mit hoher Fluktuation gern mal genauer hinschauen, denn: an vielen Schrauben lässt sich mehr drehen als man oft denkt.
New Leadership: Führungskräfte und Manager*innen sind gefordert wie nie, sollen sie doch irgendwie alles sein: Mentor*innen, Coaches, sie sollen sich zurücknehmen, aber auch Vorbilder sein und führen. Managen ist dann in Krisenzeiten doch noch wichtig, und eigentlich sollen sie ja ihre Macht auch abgeben. Das kann verwirrend und anstrengend sein. Grundsätzlich ist hier jede Position wohl ein bisschen anders. Wichtig ist: die Persönlichkeit zählt – und die soll zur Position passen. Führungskräfte sollten Menschen mögen, die Sache über das eigene Ego stellen und müssen nicht so sehr Expert*innen auf ihrem Gebiet sein. Die Tendenz geht in die Richtung, Entscheidungs- und Strategiemacht auf mehrere oder gar alle Köpfe im Unternehmen zu verteilen und „Leadershipness“ als Teil der Persönlichkeitsentwicklung zu sehen.
Selbstbestimmt als "ganzer Mensch": Die Logik dahinter: Eine Arbeitswelt, in denen Menschen ihr Arbeitsleben, ihre Karriere und ihre Projekte proaktiv in die Hand nehmen, sich selbst als Gestalter*innen sehen und sich und ihre Stärken mit Lust und Freude einbringen, bringt mehr Innovation hervor. Das bedingt aber auch: die Menschen müssen erstmal wissen, was sie beitragen und bewirken wollen. Was ihre Werte und Stärken sind. Und das bedeutet auch, sich als "ganzer Mensch" mit all seinen Interessen, Werten, Fähigkeiten, Meinungen, aber auch Emotionen einbringen zu können, wie es schon Frederic Laloux in "Reinventing Organisations" als Erfolgsfaktor von sinnorientierten Unternehmen identifiziert hat. In der Haltung des Gestalters ist man sich tatsächlich seiner selbstbewusst, weiß was man beitragen kann und will. Man führt nicht aus, man führt selbst. Unternehmen müssen verstehen, dass es dazu die Kehrseite der Medaille gibt: wer Leute mit Eigeninitiative und Biss haben will, darf sich nicht wundern, wenn diese sich ganz eigeninitiativlich aus dem Staub machen, wenn ihnen die Bedingungen nicht mehr passen. Das sieht man an den oft als dreist abgetanen Forderungen der berufseinsteigenden Generation Z. De facto geht es um echte Selbstverantwortung - nämlich in Bezug auf die eigene Karriere und nicht nur in Bezuf auf den Entscheidungsspielraum am Arbeitsplatz. Es geht Selbstermächtigung und sehr wohl auch um das, was Frithjof Bergmann so ein Anliegen war: sich unabhängiger von einem einzigen Arbeitgeber zu machen und sein Leben nach eigener Façon und ein stückweit risikobewusster zu gestalten, erkennen immer mehr Menschen gerade in Krisenzeiten als Option für sich.
