Wenig Hierarchie, viel Selbstverantwortung: Organisationsberater Christian Hauser hat in seiner Masterarbeit fünf "evolutionäre" österreichische Unternehmen beleuchtet. Sein Fazit: Es funktioniert.
Frederic Laloux hat mit seinem New-Work-Bestseller „Reinventing Organisations“ über sogenannte „evolutionäre“ Unternehmen für Aufsehen gesorgt. In Österreich gibt es ebenfalls erste erfolgreiche Unternehmen, die ihre Hierarchien auf den Kopf gestellt und Selbstorganisation eingeführt haben. Fünf davon hat Christian Hauser, Organisationsberater bei „Brains and Games“ und vormals langjähriger Personalchef eines Konzerns, für seine Masterarbeit „Neue Organisationsformen von Arbeit“ untersucht.
Christian Hauser befragte Mitarbeiter, Geschäftsführer und Gründer von fünf aus seiner Sicht „evolutionären Unternehmen“. Tele Haase ist ein Wiener Produktionsunternehmen für Steuergeräte, das seit 2013 sämtliche Hierarchien abgeschafft hat. Die Mitarbeiter arbeiten in divers zusammengesetzten Teams an verschiedenen Prozessen und entscheiden per demokratischem Konsens in Gremien. Das IT-Systemhaus ITdesign, der Grazer Messtechnik-Hersteller Dewetron und der Waldviertler Akustikplatten-Produzent Trikustik haben ihre Organisation ebenfalls selbstorganisiert aufgestellt. Die Holacracy-Beratungsfirma Dwarfs & Giants mit Sitz in Wien hat das Holacracy-Modell intern eingeführt.
New Work Stories: Christian, du hast fünf österreichische Unternehmen beleuchtet, die du frei nach Frederic Laloux als „evolutionär“ bezeichnest. Was machen sie anders als viele andere?
Christian Hauser: Diese Unternehmen unterscheiden sich in sieben Punkten drastisch von konventionellen Organisationen, etwa was ihre Transparenz, ihre Autoritätsverteilung und ihre Entscheidungsprozesse betrifft. In allen von mir beleuchteten Organisationen finden sich verschachtelte Teams, die hierarchisch organisiert sind. Diese Organisationsform hat meiner Ansicht nach eine echte Berechtigung. Die Firma ITdesign ist ein Pionier und bereits seit 17 Jahren so organisiert: oben in der Hierarchie steht ein Gremium, der sogenannte Koordinationskreis „K-Lan“, darunter angeordnet sind die sogenannten „Home-Lans“. In den Home-Lans sind die Teams selbst organisiert, ohne Führungskraft. Alle Entscheidungen, die sie treffen können, sollen sie auch treffen – innerhalb bestimmter Budgets und Rahmenbedingungen. Der gesamte Strategieprozess erfolgt rein bottom-up. Die Sprecher der Home-Lans sitzen mit dem Geschäftsführer im K-Lan, sie bringen Fragestellungen und Wünsche ein, die das gesamte Unternehmen betreffen. Entscheidungen fallen per demokratischem Konsens: Es wird diskutiert, bis alle gröberen Einwände ausgeräumt sind und sich alle einigen. Jeder hat eine Stimme.
Sagt der Geschäftsführer denn irgendwann: Es reicht. Ich entscheide doch?
Der Geschäftsführer hat ein Vetorecht, allerdings: Das Veto ist ein Joker, den er möglichst nie einsetzt. Er darf es nur in drei Fällen nutzen. Erstens: bei hochriskanten finanziellen Entscheidungen. Zum Zeitpunkt des Interviews traf auch er die Personalentscheidungen, er war also ein Bottleneck. Inzwischen gibt es Personalverantwortliche in den jeweiligen Home-Lans. Und drittens: die Rücknahme oder Veränderung der Organisationsform. Das ist also keine basisdemokratische Entscheidung. Ich habe ihn gefragt, was müsste passieren, dass Sie wieder zur alten Organisationsform zurückkehren? Er meinte: wenn die Mitarbeiter es wollen oder wenn wir die Firma mit der neuen Organisationsform nicht retten könnten. ITdesign ist mit der neuen Organisationsform sogar durch die Wirtschaftskrise 2009 gekommen.
Auch Tele Haase ist ähnlich organisiert: Die Mitarbeiter entscheiden demokratisch in verschiedenen Gremien über bestimmte Prozesse. (mehr zu Tele Haase findest du hier)
Zum Zeitpunkt meiner Interviews gab es acht sogenannte Supportprozesse und drei Kernprozesse. Die Entscheidung trifft bestmöglich immer der Mitarbeiter selbst, wenn das nicht geht, das Team oder das nächsthöhere Gremium. Die Entscheidungsprozesse sind ebenfalls nach dem demokratischen Konsens organisiert: Wer gegen einen Vorschlag ist, muss seine Meinung begründen können und einen Gegenvorschlag liefern.
Das Wiener Beratungsunternehmen Dwarfs and Giants hat sich holakratisch gegründet. Kannst du das Modell kurz erklären?
Holakratie ist ein fertig designtes Betriebssystem von Brian Robertson und die Weiterführung der Soziokratie. Die Teams sind in miteinander verschachtelten Kreisen angeordnet. Jeder Mitarbeiter hat verschiedene Rollen, aber keine fix vorgegebene Funktion mehr. Es gibt einen obersten Kreis, also auch hier wieder eine gewisse Hierarchie. Ein Kreis hat gleichberechtigte Mitglieder, mit Ausnahme des sogenannten „Lead Links“ und „Rep Links“. Der Lead Link ein Mitglied eines höherstehenden Kreises, das in diesen Kreis entsandt wurde. Der Rep Link ist der Sprecher des Kreises, der ihn im höherstehenden Kreis vertritt. Dadurch wird die Zweiwegkommunikation verbessert. Dewetron hat etwa nur in einem Team Holakratie eingeführt. Man kann also auch mit Zwischenetappen beginnen.
Macht es Sinn, nur ein Team holakratisch zu organisieren?
Das Team bei Dewetron hat mir erzählt, dass es eine Herausforderung sei, mit den anderen traditionell geführten Teams zu kommunizieren. Die anderen waren verwirrt, wer die richtige Ansprechperson sein soll. Das Team selbst will gern holakratisch weiterarbeiten, wünscht sich aber auch, dass die anderen Teams es tun.
Du hast eingangs die Transparenz in diesen Unternehmen angesprochen. Inwiefern sind sie transparent?
Sie sind deutlich transparenter als traditionelle Unternehmen – bei Kennzahlen, Budgets, Entscheidungsprozessen, Gehältern. Ein Beispiel: Während der Wirtschaftskrise hatte das Unternehmen ITdesign den Mitarbeitern klar gesagt: Die Personalkosten sind unser größter Ausgabenposten, die Einsparungen X bräuchten wir, um stabil zu bleiben. Welche Ideen habt ihr? Die Mitarbeiter kamen dann mit Vorschlägen, ihre Arbeitsleistung zu reduzieren. So hat es das Unternehmen geschafft, keinen Mitarbeiter kündigen zu müssen. Nach der Krise wurden die Arbeitsstunden wieder aufgestockt.
Wie sieht die Transparenz bei den Gehältern aus?
ITdesign hat auch die Gehältertransparenz geschaffen: auf sieben Entwicklungsstufen sind Skills-Kriterien an jeweilige Gehälter geknüpft. Dadurch weiß man: Hans Huber ist Techniker in der Stufe drei, also verdient er XY Euro. Die Waldviertler Akustikfirma Trikustik hat sich hier am brasilianischen Pionier Semco orientiert – der Geschäftsführer darf maximal das Fünffache eines Mitarbeiters verdienen. Die zehn Mitarbeiter werden jährlich zu ihrem Wunschgehalt befragt. Da die Firma sehr klein ist, gibt es keine standardisierten Prozesse. Lässt die Einnahmensituation nicht mehr Gehalt zu, machen die Mitarbeiter Vorschläge. Das hat auch die Firma Tele Haase so gemacht.
Tele Haase hat die Gehälter der Mitarbeiter um 90.000 Euro erhöht.
Ja, den Mitarbeitern wurde gesagt, wenn sie im nächsten Jahr um 90.000 Euro mehr Umsatz machen, kann das auf ihre Gehälter verteilt werden. Und es hat angeblich funktioniert. Mit diesem Ansatz der Transparenz liegt die Verantwortung bei den Mitarbeitern, nicht mehr beim Geschäftsführer.
Wie kommunizieren die Unternehmen mehr Transparenz?
Oft läuft die Kommunikation über Multichannels. Tele Haase hat zum Beispiel an vielen Arbeitsplätzen ein Tabletsystem mit Intranet, in dem jedem Mitarbeiter alle Dokumente und Beschlüsse aus den Gremien zur Verfügung gestellt werden.
Was waren die größten Herausforderungen der befragten Unternehmen hinsichtlich der Selbstorganisation?
Keiner der Befragten hat gesagt, dass die Einführung der Selbstorganisation einfach gewesen sei. Es war für alle Mitarbeiter etwas Neues und durchaus verstörend – schließlich sind alle familiär, gesellschaftlich und arbeitsmäßig bisher anders sozialisiert worden. Es gibt unterschiedliche Fähigkeiten, Geschwindigkeiten und Coping-Strategien, wie Menschen diese Veränderung bewältigen, wie sie lernen, sich einzubringen und wie sie den Nutzen der Selbstorganisation entdecken. Ein Teil des psychologischen Vertrags mit der Firma ist: Als Mitarbeiter stemple ich nicht um acht Uhr früh ein und befolge Anweisungen, sondern: ich bringe mich mit all meiner Ganzheit, meinen Ideen, Erfahrungen und persönlichen Fähigkeiten ein. Ein Mitarbeiter, der sich bei der Freiwilligen Feuerwehr engagiert und in der Arbeitszeit zum Einsatz muss, mag für manche Unternehmen lästig sein. Ein evolutionäres Unternehmen aber schätzt und nutzt seine Fähigkeiten, in Notsituationen einen kühlen Kopf zu bewahren. Wichtig ist: Selbstorganisation startet per se nicht demokratisch, sondern ist zu Beginn eine hierarchische Entscheidung von oben. Die Frage ist: welche Experimentierräume stellt man als Unternehmen zur Verfügung? Die von mir befragten Unternehmen experimentieren immer noch – und sie werden nie fertig sein.
Gibt es etwas, das dich bei deiner Recherche überrascht hat?
Das ist jetzt kein wissenschaftlicher Befund, sondern meine Einschätzung aus vielen Jahren HR-Erfahrung: Die Wahrnehmung von Mitarbeitern und Führungskräften ist in der Regel sehr unterschiedlich. Die Mitarbeiter definieren die Feedbackkultur im Unternehmen beispielsweise als eher schlecht, die Führungskräfte als sehr gut. Spannend war in meiner Erhebung: Diese Schere war in den evolutionären Organisationen kaum mehr existent. Auch die Fehlerkultur scheint viel offener zu sein.
Abschließend die schwierige Frage: Wie entsteht eine Vertrauenskultur, die ja offenbar für Selbstorganisation notwendig ist?
Kultur entsteht nicht, indem ich etwas sage, sondern, indem ich etwas tue. Wenn die Ansage lautet: wir wollen offener, transparenter sein und mit demokratischem Konsens entscheiden – dann reicht das nicht. Ich muss es tun. Die Frage ist, ob das Management das aushält und nicht wieder in die alten Muster zurückfällt. Das ist ein ständiger Lernprozess.
