Ein Finanzberater und ein Winzer hatten null Ahnung, wenig Budget und eine starke Vision: das beste Gelato der Welt zu kreieren. Dann krempelten sie die Eisbranche in Italien um und eröffneten Stores in New York, Paris und Osaka. Manche Kunden fahren hunderte Kilometer, um Grom zu kosten. Ab sofort gibt es das Premium-Eis auch in Österreich. Wie habt ihr das nur geschafft, Federico Grom?
Das Lächeln ist smart, das Sakko sitzt. Federico Grom ist aus dem Piemont angereist, um sein Baby zu promoten. Werbewirksam setzt er sich im Foyer des Co-working Space „Zimmer“ im achten Wiener Bezirk auf das Grom-Lastenfahrrad mit angehängter Eisbude. Federico Grom spart auch im Gespräch nicht mit Superlativen: „Wir wollten das beste Gelato der Welt machen“, sagt er, und meint damit seinen Freund Guido Martinetti mit. 2002 wurden aus Federico, dem Financial Consultant und CFO, und Guido, dem Weinmacher, zwei Eisproduzenten. Wobei: „Never call it icecream“, mahnt Federico im Interview. Denn sein Gelato ist etwas ganz Anderes, ganz wie von der italienischen Mamma: Eigelb, Milch, natürliche Zutaten ohne künstliche Beigaben und ohne Gluten. Seit 2007 bewirtschaftet das Duo im Piemont die Bio-Farm „Mura Mura“: Auf 17 Hektar werden Pfirsiche, Melonen, Marillen, Birnen, Feigen und Erdbeeren angebaut, geerntet werden ausschließlich reife Früchte. Um die besten Sorten zu finden, gibt es sogar einen Testgarten. Grom ist heute ein kleines Gelato-Imperium: mit 48 Shops in Italien, aber auch in New York, Paris, Jakarta und Osaka. Im Interview erzählt Federico Grom über die Gründung eines riskanten Unternehmens mit wenig Geld und null Ahnung, über innovatives Leadership und den Mut für Neues.
New Work Stories: Wie kamst du als Financial Consultant auf die Idee, mit Guido Martinetti, einem Winzer, Gelato zu machen? Ich glaube, ausschlaggebend war ein Interview in einem Magazin?
Federico Grom: Ja, das war im September 2002. Guido war damals ein Freund, ein Winzer, dessen Wein ich verwendete, um meine Kunden davon zu überzeugen, den Vertrag zu unterschreiben (lacht). Er hatte sein Wochenende auf dem Land verbracht und ein Interview mit dem Gründer der Slowfood-Bewegung, Carlo Petrini gelesen. Im Interview sagte Petrini, es gäbe kein echtes italienisches Gelato mehr, die sogenannten Maestros würden heutzutage nur noch industrielle Produkte verwenden. In dem Interview wurde auch eine berühmte Gelateria genannt, die für ihre Qualität bekannt war. Guido fuhr sieben Stunden mit dem Auto nach Perugia, nur um deren Gelato zu probieren. Dann kam er in mein Büro und verkündete, dass er mit den besten Rohzutaten der Welt das beste Gelato der Welt machen wolle. Ich dachte erstmal: die Idee ist dumm.
Warum fandest du die Idee dumm?
Naja, in Italien gibt es an jeder Ecke ein Eisgeschäft. Aber es war dann so: Man verändert sein Leben nur dann, wenn man in einer unbequemen Situation ist – egal ob im Business oder in der Liebe. Damals arbeitete ich in einer Firma als Chief Financial Officer, machte ständig Finanzanalysen und war nicht sehr glücklich damit. Also begann ich einen Businessplan zu erstellen, mit dieser simplen Idee, das beste Gelato aus den besten Zutaten zu machen. Nach 15 Tagen rief ich Guido an und bat um ein Treffen, ohne den Grund zu nennen. Guido hatte seine Idee völlig vergessen, weil ich sie ja für dumm gehalten hatte. Er vertraute mir damals wie ein kleiner Bruder. Aber ich präsentierte ihm den Businessplan, es waren 50 Seiten.
Gleich 50 Seiten?
Ja, die gesamte Analyse über Mitbewerber, die Cashflow-Prognose für die nächsten fünf Jahre, all das. Mit all den falschen Zahlen, ich arbeitete ja schließlich im Finance Consulting (lacht). Ich wollte der Mission folgen: Das beste Gelato der Welt zu machen. Wir mussten das Ziel fixieren. Denn wenn du das Ziel nicht fixiert, erreichst du gar nichts. Dann startete ich die SWOT-Analyse: positive und negative Punkte. Ich sagte zu Guido: Gut ist: Wir haben eine gute Freundschaft und wir werden alles Nötige lernen. Negativ ist: Wir wollen das beste Gelato der Welt machen, haben aber keine Ahnung, wie das geht. Zweitens: Der Plan wäre, sechs Stores in fünf Jahren zu eröffnen, wir haben aber null Erfahrung im Retail, wissen also gar nicht, wie wir überhaupt den ersten Store eröffnen wollen. Dritter negativer Punkt: Wir brauchen Geld, wir haben aber keins. Aber: die Wirtschaftlichkeit des Business ist ok, denn wir werden Geld machen. Also sagte Guido: let’s do it, fifty-fifty. Das war ziemlich verrückt.
Wie habt ihr gestartet?
Guido war für Marketing, Image und Produktion zuständig, ich für Finance, Leute und Entwicklung. Wir starteten das Unternehmen nach ein paar Monaten, mit 32.500 Euro Budget pro Person, also 65.000 Euro. Wir hatten kein Geld für Beratung, also bin ich ins zuständige Amt marschiert und habe mich informiert: wie man ein Unternehmen gründet, wie man die Marke schützt. 32.500 Euro, das waren all meine Ersparnisse. Mit dem Eigenkapital gingen wir dann zu Banken und fragten um einen Kredit. Dann begannen wir, das Gelato-Machen zu studieren – mit sehr viel Neugierde.
Habt ihr Experten bei der Produktentwicklung um Rat gefragt?
Ja, einige führende Gelato-Hersteller haben uns die Basics für den Start erklärt. Die Idee hatten wir im September 2002. Im Mai 2003 eröffneten wir den ersten Store in Turin. Guido studiert bis heute die Gelato-Herstellung, auch die Produktionsarten aus anderen Ländern. Gelato in all seinen Geschmacksrichtungen hat 5200 verschiedene Zutaten. Um richtig gutes Gelato herzustellen, musst du viel über die besten Zutaten wissen. Alles basiert auf guter Landwirtschaft. Die echte Kunst war also nicht nur die Rezepte, sondern vor allem die landwirtschaftlichen Bedingungen für die besten Zutaten zu verstehen. Die anfänglichen Tests hatten gute Ergebnisse. Wenn du gute Zutaten reingibst, erhältst du eben ein nettes Produkt. Das Verrückte war: obwohl wir in Italien waren, tat das niemand. Wir haben die Regeln in der Branche geändert, wir waren kreativ – weil wir keine Ahnung hatten. Unser Erfolg basiert also auf Unwissenheit.
Inwiefern?
Wir haben den Markt analysiert und wir nutzten das Wissen der Slow-Food-Bewegung. Uns war klar: wenn wir die besten Zutaten haben wollten, mussten wir auf chemische Konservierungsmittel und Aromen verzichten. Das war nicht einfach. Im November 2002 gingen wir auf eine Eis-Messe, wir wollten Stahlcontainer mit Deckel für den Eisverkauf, die früher verwendet wurden, um das Gelato möglichst lange haltbar zu machen. Wir trafen dort zufällig den Eigentümer einer Firma, die Eisvitrinen herstellte. Wir sagten ihm, wir wollten das alte Modell mit Stahldeckel für echtes Gelato. Er riet uns davon ab, weil seiner Ansicht nach die Kunden das Eis sehen wollten. Für uns war der Geschmack aber viel wichtiger. Letzten Endes waren wir die Ersten, die nach 40 Jahren wieder eine verschlossene Vitrine verwendeten. 90 Prozent der Gelato-Stores in Italien verwenden heute unsere Eistheke. Wir haben damit die Regeln in der Branche geändert. Und: wir haben unseren ersten Store in Turin zwischen zwei berühmte Gelato-Stores eröffnet. Jeder sagte uns, ihr werdet in spätestens sechs Monaten insolvent sein.
Das ist ja schon ziemlich riskant.
Risk bigger, dream bigger. Anders geht es nicht ...
Ein Kollege bringt uns die erste Runde von Grom Gelato. Wir verkosten als Erstes Crema di Grom: Milchcreme mit Keksstückchen. Ein Gedicht von einem Eis. Vanillig, zartschmelzend, crosser Keks.
... Crema di Grom, das ist Milcheis mit rohen Eiern, Schokoladeflocken und Keksstücken. Guido mag Gelato lieber pur, ich bevorzuge den American Style, mit Stückchen, yummie-mäßig. Mein Lieblings-Gelato. Die Kekse kommen aus unserer eigenen Bäckerei und sind glutenfrei.
Also stellt ihr alles, was geht, selbst her? Klingt aufwändig.
Ja, weil wir es besser machen. Nicht alles ist möglich. Gelato ist technisch gesehen etwas völlig Anderes als Eiscreme. Premium Eiscreme hat 17 bis 20 Prozent Fett, Gelato nur 10 Prozent. Sorbet hat null. Und Gelato wird mit rohem Eigelb hergestellt.
Wie geht ihr mit Niederlagen um? Es gibt ja nicht immer nur Erfolge...
Aus meiner Erfahrung kann ich sagen: Es ist besser, jenen Mitarbeitern einen Bonus zu geben, die ihre volle Leistung, ihre Energie und ihr Herzblut in etwas stecken, dann einen großen Fehler machen und daraus etwas lernen, als nur Erfolge zu prämieren. Als Entrepreneur musst du Fehler machen, die Hauptsache ist es, sie nicht zu wiederholen. Die Leute, die bei uns arbeiten, haben dieselbe Mentalität wie ich. Sie probieren Neues aus, Dinge, die sie noch nie gemacht haben. Sie haben totale Verantwortung. Da sind ganz junge Typen dabei. Sie holen mich nur, wenn es große Probleme gibt.
Du führst also partizipativ und kollegial?
Ja, für mich ist die beste Art, Menschen zu führen: Investiere in die Zeit, um die besten Leute auszusuchen. Und dann: lass sie in Ruhe und kontrolliere sie nicht ständig. „Ich befehle und du setzt um“ – das ist nicht mein System. Unsere Mitarbeiter haben hohe Selbstverantwortung. Trotz Unilever als Mutter sind wir dennoch außerhalb des Konzernsystems. Daran hat sich nichts geändert.
Was ja bei Übernahmen nicht immer der Fall ist.
Ja, wir hatten anfangs auch etwas Angst vor Einflussnahme, so eine Übernahme ist natürlich ein Risiko. Aber wir haben miteinander geredet und agieren völlig unabhängig. Wir sind heute superhappy mit Unilever. Die Unilevers sind nette Leute und sie wissen, dass die Konzernstruktur solche kleinen Firmen wie unsere zerstören würde.
Es wird Pistacchio serviert. Knusprige Pistazienstückchen und zartschmelzendes Gelato, die pure Pistazie ohne künstlichem Klimbim. Ich muss zugeben, das ist beste Pistazieneis meines Lebens - und das hier ist keine Werbeeinschaltung ;-). „Nach Pistazie bin ich nicht gerade verrückt“, sagt Federico. „Das Geheimnis ist: so viel wie möglich von den besten Pistazien hineinzugeben.“ Er verlangt nach einem Metalllöffel, der Holzlöffel verfälscht den Geschmack.
Wie funktionieren die Entscheidungen mit einem Mutterkonzern?
Langfristige Entscheidungen wie das Dreijahresbudget oder Investments werden gemeinsam mit Unilever beschlossen. Aber was unsere Mission betrifft, - die besten Zutaten, und keine Kompromisse dabei zu machen – sind wir total auf einer Linie. Wichtig ist: das war das Gelato vor Unilever und das ist es auch jetzt und in Zukunft.
Was ist der beste Part deines Jobs?
Dass jeder Tag anders ist. Vor zehn Jahren haben wir 70, 80 Stunden pro Woche gearbeitet, heute sind es vielleicht 60, 65. Davor habe ich viel Zeit in Präsentationen in Konzerne als Consultant verbracht. Es ist aber dasselbe wie vorher, wir sind die CEOs unseres Unternehmens. Der Unterschied sind die Verhandlungen mit Stakeholders. Ich bin aber kein normaler Manager, ich bin eher ein Shaker in der Organisation. Wenn ich etwas dumm finde, sage ich das klipp und klar.
Was ist deine Rolle und was jene von Guido?
Er ist wie ein Bruder für mich. Wir vertrauen einander, wir entstammen verschiedenen Kulturen. Wenn ich etwas zu Finanzen oder Mitarbeitern entscheide oder er über das Produkt, dann diskutieren wir nicht. Wir vertrauen unseren jeweiligen Entscheidungen. Nur wenn es um große Dinge geht, entscheiden wir gemeinsam.
Welche Tipps haben Sie für Gründer im Falle eines Buyouts?
Für mich war die Entscheidung mehr getrieben von dem Gedanken, unser Produkt zu verewigen als vom Geld. Dazu wollten wir einen Partner finden, der unsere Mission, unsere Werte, unsere Mitarbeiter respektiert. Immerhin steht mein Name drauf. Mit Investmentfonds wollten wir nicht arbeiten. Wir hatten auch keine Business Angels. Wir sind von null gestartet und es ist mehr daraus geworden, als ich mir erträumt habe. Ich denke, es ist wichtig, sich die Partner gut auszusuchen.
2007 haben Sie die Mura Mura Farm gegründet. Warum?
Wir sind damals auf der Welt herumgereist, um die besten Zutaten in Italien zu finden – und nicht nur dort. Für Kakao waren wir im südamerikanischen Dschungel, für Vanille in Madagaskar. Dann kam meine Mutter mit Pfirsichen an, die sie von einer Freundin aus dem Weingarten hatte. Wir haben daraus Pfirsichsorbet gemacht – und es war fantastisch, zehn Mal besser als die Pfirsiche, die wir sonst teuer eingekauft haben. Also haben wir Weingärten mit dem besten Boden gepachtet und wir haben den teuersten Humus gekauft, den es gibt. Denn aus dem besten Boden wachsen die besten Früchte. Im Supermarkt bekommt man standardisiertes Obst. Die Marillen auf Mura Mura sind kleiner als die im Supermarkt und sind von Punkten übersät. Aber sie schmecken fantastisch.
Das klingt ziemlich aufwändig.
Mura Mura hat unser Timing für die Finanzen verändert. Wenn du einen Apfelbaum pflanzt, trägt er nach drei Jahren die ersten Früchte, nach fünf Jahren hast du den vollen Ertrag, wenn alles gut geht. Um in Landwirtschaft zu investieren, benötigst du zehn, 15 Jahre. Aber bei Melonen und Erdbeeren geht das innerhalb von wenigen Monaten. In unserer Region ist Mura Mura die größte Farm, aber klein im Vergleich zu argentinischen Farmen: Zur Ernte helfen in der Hochsaison etwa 30 Leute aus.
Ist Mura Mura bio-Landwirtschaft?
Ja, es ist eine Bio-Farm, wir sind zertifiziert. Aber bio bedeutet nicht immer gut. Man muss viel für die Zertifizierung bezahlen, das sehr tricky. Es gibt viele Bauern, die bio produzieren, aber kein Geld für die Zertifizierung haben. Es geht uns in erster Linie um den besten Geschmack. Viele Bauern bekommen auch nach Kilopreis bezahlt und verwenden Obst, das schnell wächst, nicht unbedingt das geschmackvollste.
Wie sichert ihr die Qualität? Das Gelato wird flüssig in die Stores geliefert und dort frisch aufgeschlagen.
Ja, das war nicht einfach. Das flüssige Gelato besteht zu 50 Prozent aus frischen Früchten und zu 50 Prozent aus Wasser und Zucker im Falle des Erdbeersorbets.
Euren ersten Store außerhalb von Italien habt ihr in New York eröffnet. Warum gerade New York, war das nicht riskant?
Wir waren zu jung und zu mutig, um ängstlich zu sein. Vermutlich war es zu früh und zu gefährlich, aber wir haben es überlebt. Ich habe Marketingberichte gelesen, darin ging es um den Pro-Kopf-Eiscremeverbrauch pro Jahr weltweit. Wir Italiener denken, wir sind große Eis-Konsumenten. Laut diesem Bericht essen wir pro Kopf ich glaube 12 Liter pro Jahr. In den USA waren es 24. Ich sagte: das ist die Gelegenheit, dort gibt es wenig Wettbewerb.
Du meinst, keinen echten Wettbewerb?
Ja, was Gelato betrifft, praktisch keinen. Die Frage war, gehen wir nach New York, den teuersten Ort. Oder irgendwo ins Nirgendwo, nach Phoenix oder Arizona. Wir entschieden uns für die faszinierendste Stadt, New York, und fixierten unser Marketing-Budget dafür. Wir hatten kein Geld und keine Ahnung. Wir haben die drei besten Agenturen vor Ort kontaktiert, denn wir verfolgten die Regel: Obsession for Excellence: wir wollten die besten Geschäftspartner. Wir hatten drei Angebote: 95.000, 130.000, 145.000 Dollar. Unser Budget lag bei 5000 Euro (lacht). Wir hatten eine Idee und machten eine Gelatosorte mit einem sehr teuren Süßwein von Château d'Yquem. Der kostete schon 3500 Euro. Für die letzten 1000 Euro engagierten wir ein Promotion-Mädchen. Dann haben wir ein Paket mit dem Wein an ausgewählte Journalisten geschickt, um sie zur Store-Eröffnung einzuladen. Am Ende waren wir in der New York Times und in der Sun.
In einer BBC-Doku über Grom wurde ein Mann interviewt, der für euer Gelato 300 Meilen nach New York gereist war.
Das war total irre. Die Leute standen in einer endlosen Schlange, 96 Meter lang. Die Leute warteten zweieinhalb Stunden für unser Gelato.
Ihr habt auch in Osaka, in Tokio und sogar in Jakarta Shops eröffnet. Wäre der Logik nach nicht die Expansion in Mitteleuropa die erste Wahl gewesen?
Wir bekamen unglaublich viele Anfragen aus dem Ausland. Wir sind nicht der Logik gefolgt, sondern unseren Kontakten und der Essenskultur. In Japan etwa ist Slowfood Teil der Kultur. Wir dachten, dort wird unsere Qualität verstanden.
Jetzt expandiert ihr nach Österreich, zumindest ins Kühlregal, Deutschland folgt später. Wegen Unilever?
Unilever wollte zuerst nach Deutschland expandieren, ich bestand auf Wien. Die Österreicher mögen italienisches Gelato, sie haben die Kultur für Slowfood und schätzen gutes Essen. Wir eröffnen heuer noch einen Store am Piccadilly Circus in London und in Shanghai. In Wien suchen wir auch nach einen Store, aber da wollten wir bisher keine Kompromisse machen.
Wie schnell wollt ihr weiterwachsen?
Es geht nicht darum, schnell zu wachsen. Die Zahlen müssen schon stimmen. Aber unser größtes Ziel ist es, das beste Gelato der Welt zu machen und dafür anerkannt zu werden.
