Gatterer: "Wir werden umschalten: von Management auf Beobachtung"

Gatterer: "Wir werden umschalten: von Management auf Beobachtung"

Kategorie:
Autor: Nicole Thurn
Datum: 01.10.2018
Lesezeit: 
3 Minuten

Zukunftsforscher Harry Gatterer über "Viren im Kopf" der Manager, die Qualität der Beobachtung und das Ende der Maschinen-Metapher.

Geldschein
© Vladislav Reshetnyak/Pexels

Jeder, der Verantwortung für ein Unternehmen hat, braucht eine Vorstellung von der Zukunft - das ist das Credo von Trend- und Zukunftsforscher Harry Gatterer. Der Geschäftsführer des Zukunftsinstituts hält auf der am 13. und 14. November stattfindenden Zukunft Personal Austria in Wien eine Keynote. Im Interview erzählt er, warum die "Viren im Kopf" das Management überreagieren lassen und wie Entscheider künftig am besten mit dem Wandel umgehen.

Digitale Revolution, Disruption, Adaption – unsere Arbeitswelt ist einem permanenten Wandel ausgesetzt. Wer sich nicht anpassen und mithalten kann, läuft Gefahr zum Verlierer dieses Wandels zu werden. Wie kann es Entscheidern da gelingen, einen kühlen Kopf zu bewahren und positiv in die Zukunft zu blicken?

All die genannten Begriffe nenne ich „Viren im Kopf“. Denn sie verbreiten sich wie ein Grippe-Virus, und verursachen störende Überreaktionen des Managements. Im Grunde müssen wir aufhören, uns vor all den Begriffen zu fürchten und die systemisch relevanten Veränderungen im Hintergrund betrachten lernen. Es ist eben nicht mehr genug, sich nur an der Oberfläche mit Lösungen herumzuschlagen. Einen kühlen Kopf bewahren, bedeutet heute, sich in hoher Komplexität wohl zu fühlen. Und dies wiederum setzt ein Update der Wahrnehmungs- und Beobachtungsgabe im Management voraus. Unternehmen sind soziale Systeme, und sie verhalten sich auch so. Deren Wirken und Wirklichkeit wird durch Kommunikation erzeugt. Aber nicht durch Befehl und Kontrolle, wie bei „gut geölten Maschinen“. Die Maschinen-Metapher, mittels der gerade durch die so genannte „Digitalisierung“ mehr denn je auf Unternehmen geblickt wird, können wir eigentlich über Bord werfen.

Wer sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Treiber des digitalen Wandels?

Mit der Erfindung des Computers hat die große Veränderung bereits im letzten Jahrhundert begonnen. Nun vollzieht sich die Veralltäglichung des Digitalen. Das bedeutet, dass in Algorithmen und Codes verwandelt wird, was technisch möglich ist. Dies ist es, was uns im Moment Probleme schafft. Man könnte das so ausdrücken: Die gesamte Menschheits-Geschichte haben Menschen ausschließlich mit Menschen Gespräche geführt. Heute wissen wir, dass in jedem Gespräch auch mindestens ein Computer involviert ist. Das ist derartig neu, dass wir den Umgang damit noch lange nicht gefunden haben. Alle anderen Treiber liegen dann darüber. Von der kleinsten Automatisierung bis zu neuronalen Netzwerken.

Sie sagen, dass Zukunft kein Zufall ist – aber wie sollen Personalverantwortliche bei all den vielfältigen Zukunftsvisionen und Megatrends erkennen, was tatsächlich auf ihr Unternehmen zutrifft und Relevanz hat?

Genau da setzt die Qualität der Beobachtung an. In den sozialen Wissenschaften spricht man von einer Beobachtung zweiter Ordnung: Wenn man also beginnt zu verstehen, wie etwas, das man beobachtet - und das ist klassisches Management - sich als Meta-Beobachtung wieder auf die eigene Organisation auswirkt. Das mag etwas sperrig klingen. Aber im Prinzip ist es genau das: Wie können wir als soziales Netzwerk von Menschen erkennen, wie wir unsere Wirklichkeit gestalten? Und wie gelingt es, diese Wirklichkeit jenseits von Trend-Viren mit der Wirklichkeit und den Möglichkeiten außerhalb der eigenen Organisation abzugleichen? Daraus ergibt sich die Relevanz.

 "Wir werden umschalten: Von Management auf Beobachtung.

Dafür brauchen wir mehr, nicht weniger Leadership."

Wie wird sich Leadership in Zukunft verändern?

Wir werden umschalten: Von Management auf Beobachtung. Und das ist nichts Passives. Im Gegenteil. Erst die kluge Beobachtung ermöglicht es Menschen, die eigenen Organisation darüber zu informieren, was in Zukunft anstehen wird. Dafür brauchen wir mehr, nicht weniger Leadership. Denn es bedeutet, dass sich Manager noch mehr aus dem Operativen raushalten müssen, ohne den Boden zu verlieren. Es gilt die Muster und Konturen der Organisation ständig im Blick zu haben. Dies setzt Reflexion aber auch Empathie voraus. Denn ohne das Mitfühlen mit dem gesamten Unternehmen endet man wieder in technischen Maschinenbildern. Diese sind unterkomplex.

Wie genau können Zukunftsforscher wie Sie tatsächlich die Zukunft „vorhersagen“? Lagen Sie auch schon einmal ganz falsch mit einer These?

Als systemische Zukunftsforscher halten wir im Zukunftsinstitut Ausschau nach Veränderungen in den Grundstrukturen unserer Gesellschaft. Wir sagen nichts vorher. Wir machen Veränderung sichtbar, und zeigen deren Wirkungspotentiale auf. So lässt sich Zukunft eben nicht konkret und genau vorhersagen. Aber wer den aktuellen Wandel in seinen grundsätzlichen Zügen versteht, kann deutlich besser und effektiver in der Welt navigieren. Und ja: Sobald man Thesen formuliert, liegt man auch mal daneben.

Gatterer, Zukunftsinstitut
Harry Gatterer ist Geschäftsführer des Zukunftsinstituts (©Zukunftsinstitut GmbH)
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Beitrag von Nicole Thurn

ist Herausgeberin von Newworkstories.com, New-Work-Enthusiastin und langjährige Journalistin mit einem kritischen Blick auf die neue Arbeitswelt.

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